让“激励”在国有企业落地生根

　　有这么一则故事:南山坡住着一群兔子。在兔王的精心管理下,兔子们过得丰衣足食,其乐融融。可是最近,外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。原来偷懒的兔子不仅自己怠工,对其他的兔子也造成了消极的影响。于是,兔王制定了一套奖励办法:兔子们采集的食物经过验收,然后按照完成的数量得到奖励。一时之间,兔子们的工作效率大有提高。兔王没有得意多久,兔子们的工作效率很快就每况愈下。兔王感到奇怪,一调查,原来在兔群附近的食物源早已被过度开采,却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。兔王又宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者,可以立即领到一大筐胡萝卜。重赏之下,果然有勇夫。谁也没有料到,那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏,跑去责备他们。他们异口同声地说:“这不能怨我呀,兔王。既然胡萝卜已经到手,谁还有心思去干活呢?”
　　可见,对于每一个企业来说,采取措施进行有效的激励都具有非常重要的意义。员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥20-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。
　　
　　1 激励机制建立的必要性
　　当前,国有企业对员工的激励措施在物质层面较多,主要表现在对员工资、福利及职务晋升需求的满足上,缺少从人的内心需求寻找对员工的激励方法,缺乏精神激励、人文关怀以及更高层次的企业文化激励,难以满工深层次需求。现有一些先进典型评定缺乏严格的程序和标准,操作人情化,评定中“轮流坐庄”甚至论资排辈的现象,搞一碗水端平,严重挫伤能干事、想干事,能创新、想创新员工的工作积极性和工作热情。为了优化人员结构,提高员工素质,增强国有企业的整体战斗力,就势必要把竞争与激励机制引入员工内部管理之中,打破传统的“吃大锅饭”和“论资排辈”思想,在员工中树立“能者多劳,多劳多得”的观念,把收入与能力绩效挂钩,从而提高员工的工作积极性和事业上进心。
　　
　　2 激励机制的建构原则
　　2.1 以人为本原则
　　一切以人为本,以制度管人、用制度规范激励员工的行为,创造公平竞争的发展环境,真正实现员工职务晋升靠竞争,收入高低看业绩,充分调动员工的积极性和创造性,激励员工立足岗位、敬业高效、开拓创新,在企业内部形成干事创业的浓厚氛围。例如平安推广“人员发展计划”,实施员工职业生涯开发管理的系统工作。各级经理人员承担人力资源经理角色,关心和培养员工,为员工提供随职业生涯进取的工作环境,使员工和公司共同成长,创造共同价值。
　　2.2 公平公正原则
　　根据亚当斯的公平理论,一个人对自己得到的报酬是否满意不仅仅只看其绝对值,而是看与其同等条件下进行比较后的相对值。也就是说,把自己的报酬与贡献的比值与别人或同等条件下其他人的比值进行比较。在工作实践中,由于老好人思想、怕得罪人,处理力度不大,得不到处罚;对于工作能力强、干出实际者,由于平均思想,奖励力度也不大。最终使得干好干坏一个样,干多干少一个样,会致使国有企业员工竞争激励的奖惩功能受限。
　　2.3 分类指导原则
　　不同的人或者一个人的不同时期,有不同的需求。因而同样的奖励内容或形式,对员工的激励效果也不尽相同。根据需要层次论,在制定激励机制时一定要根据不同员工不同的类型和特点制订激励措施,重点考虑个体差异,如在性别方面,女性员工相对对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在职务方面,一般员工注重薪酬福利的增长,而管理人员则更看重职务晋升。因此在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的具体差异,采取因人制宜的办法,着力做好分类激励,这样才能收到最大的激励效果。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　3 激励机制落地生根的途径
　　3.1 物质激励与精神激励相结
　　物质激励是企业文化的“硬件”,包括职工的发展、机会、培训、待遇,它具有一定的刚性。好的“硬件”要匹配好的“软件”,那就是精神激励,它具有很强的柔性。只有“软”“硬”结合,“刚”“柔”并济,才能收到事半功倍的效果。国有商业企业对员工的激励手段方面应该采取物质激励与精神激励相结合,以精神激励为主的方法。赋予优秀员工以企业荣誉,增强其对工作成就感等等。例如,在海尔建立的“只要你能干,你就有机会升迁只要你能干,你就一定会得到企业的承认”的公平竞争、人尽其用、动态管理的激励机制中,不仅有激励职工创新工作的各种奖项,如海尔奖、希望奖、命名工具等个人奖及其他集体奖。古往今来,攻心始终是激励人的真啼,随着生产力水平和职工素质的提高,应该把激励的重心逐步转移到以满足职工社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。
　　3.2 外激与内激结合
　　根据激励理论中的“双因素理论”,激励中包括两种因素—保健因素和激励因素。保健因素也叫外在激励,简称“外激”,如工资、奖金、福利、人际关系,其作用只是消除不满,但不会产生满意激励因素叫内在激励,简称“内激”,如工作有乐趣或富于挑战性,或者能使职工产生新鲜感、自豪感、光荣感、成就感、自我实现感。“内激”产生的动力远比“外激”要深刻持久。英特尔的企业文化就是在用人时要善于使外激与内激相结合,并且以内激为主。英特尔公司评价与奖励优秀员工有个标准,分别是以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作质量、以客户为导向和纪律,只有各方面全优的员工才能得到成功。在现代国有企业员工职务晋升中要以功绩制为原则,要大力推行竞争上岗和职务任职期,杜绝和减少国有企业员工晋升中“由少数人选少数人”和“在少数人中选人”的现象,使国有企业的职位晋升更具有开放性和竞争性,增强国有企业员工参与程度和透明度,扩大晋升层面,增加晋升机会,起到优胜劣汰、能者上庸者下的激励功能,有效杜绝用人上的不正之风,并在一定程度上预防腐败。
　　3.3 正激与负激相结合
　　在激励理论中还有一个“强化理论”,它把强化即激励划分为正强化正激和负强化负激。所谓正激就是对职工符合企业目标的行为进行奖励,以进一步激发职工的积极性。负激则是对职工违背企业目标的行为进行惩罚,促使职工积极向正确方向转移。海尔集团实行的“三工动态转换”的劳动用工制度,就遵循了正激与负激相结合的原则。按考核结果,优秀者为固定工,合格者为合同工,试用者为临时工,试用期间仍表现不佳者最终将被辞退。在海尔,干部犯了错误,会受到公开批评,由集团主办的《海尔人》可以具体地、指名道姓地批评某个人或某种现象。而且对干部也实行“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗”的激励,按中层干部考评规定,受到批评后在限期内整改不合格者要给予免职或降职处分。这样既让每个人都得到了相应的岗位,又增强了员工的危机感和进取精神。
　　迈克尔·茨威尔认为,为使组织中的员工积极主动、努力实现挑战性目标,关键在创造一种以能力为基础的企业文化。只要能始终坚持竞争与激励这个文化核心理念,结合企业的实际,找准切入点和着力点,企业文化之花就一定会越开越艳、香飘满园。
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