论小型公司的人力资源结构管理

　　摘要：组织机构相当于公司的中枢神经，掌控着公司各项功能的运转。要经营好一家公司，一定要建立一套科学、合理的组织机构体系，均衡地行使各项职能，这样才能有效处理公司发展过程中遇到的问题和困难；混沌的组织机构，只会导致公司的衰退和灭亡。
　　关键词：人力资源管理；均衡管理；体系；建立。
　　随着中国经济的发展，国际政府不断更新各种市场管理政策法规。2006年1月1日，新《公司法》的颁布和实施，使一人有限公司成为中国市场经济下的新兴产物，与此同时，也伴随着各种类型、各种规模的公司如雨后春笋般成长起来。
　　对于一些小型公司（主要指20人以下的公司规模），能够选准产品定位和经营方式自然是关键，但是，组建合理的人员管理结构、制定适应的管理制度，才是促进公司走向长远发展、扩大发展的保障。
　　小型公司，一般经营项目比较单一，团队组合相对紧密，因此，在职责分配时会出现人员重叠，即一人多职的现象，使管理和执行经常出现矛盾。在这种情况下，建立合理的组织机构、有效划分管理权限，就成为小型公司人力资源结构管理的核心问题，即要建立均衡的组织机构。
　　1均衡管理体系的建立。
　　公司均衡管理体系主要从纵向和横向来达到权利和义务的平衡。
　　1.1管理层级设立（纵向）。
　　对于20人以内的小型公司，管理层级应控制在3级以内，并遵循1∶1∶n（n≤3）原则，即经理1名，部门主管1名，部门员工不超过3人。
　　简约的管理层级，既适合集权管理，也可以实行部分授权管理。对于处在成长阶段的小型公司，业务才能保生存，管理职能保证更好地生存，因此，使用集权管理有利于形成核心力量，有助于果断决策，从而把握更多的业务机会。随着公司的发展、功能的完善，在形成一定的管理风格雏形后，逐渐放权于中层管理者，细化管理内容，从而更好地服务于业务拓展。
　　当然，过于简化的管理层级，淡化了监控的功能，很容易形成一人独大的现象，特别是在民营小型公司中，经常会出现经理说了算，为所欲为，偏离了公司经营的“游戏规则”，扰乱了市场秩序。例如，在一些小型公司中，利用个人关系选择单一的业务客户，使公司经营风险集中化；在财务管理方面，也普遍存在票据报销不规范、随意借贷现金等现象，极大地威胁着公司的成长。
　　1.2管理功能划分（横向）。
　　小型公司的部门设立应主要突出协作、监管的功能，通常分为行政部、业务部和财务部。过多的部门划分，会导致管理的分立，影响核心力和凝聚力的形成。
　　部门之间的协作，主要是在工作内容上要有所关联，不要造成管理凌驾于业务之上，也不能形成业务游离于管理之外，解决这一问题的最简单方法就是“兼职”。在小型公司中，要利用好有限的人力资源，一方面，可以将业务内勤工作划拨在管理部门；另一方面，可以把部分基础管理工作内容分派到各业务部门。例如，在一家比较成型的小型贸易公司中，业务部门指定行政部人员作为业务内勤，承担了合同管理、收付款统计、票据流转以及商业函件的往来工作，从而加强了管理部门对业务操作的了解，促进了部门之间的工作协作。
　　在监管方面，小型公司可以通过吸纳不同部门的人员组建不同功能的工作组，如：风险防控监督小组、绩效考核小组、安全管理小组等，实现监督管理。
　　2不均衡管理体系对小型公司的影响。
　　选择建立适应公司当前发展需要的均衡管理体系是非常重要的，同时，随着公司规模扩大以及发展战略的调整，管理体系也应该相应调整和完善，否则公司管理将失去平衡，阻碍公司的发展。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　小型公司不均衡管理体系常见于以下几种情况：
　　2.1管理层级复杂、部门划分繁多。
　　管理层级复杂、部门划分繁多，导致公司领导人数大于员工人数，即超过1∶3的比例。这种现象导致的直接影响就是“纸上谈兵”，所有的领导都在发表个人意见、都要安排部署工作，而实际执行层面没有足够的人力资源，因此，导致管理工作成为“浮云”。
　　以一家18人的公司为例，在公司发展初期就套用大型企业的管理模式，模仿成熟企业的管理体系设立，划分了6个部门，设置了5个层级，即总经理1人，高级副总2人，副总3人，部长6人，领导与员工比例为2∶1（远远高于1∶3），致使在工作中不断出现问题：
　　（1）决策层意见难以统一，无法作出决策，或者决策时间长于实际工作时间，延误许多商机。
　　（2）自下而上有6个管理层级，每一项工作的审批要经过5层审批，繁琐不堪。
　　（3）下达任务时，每一级领导都会参入自己的要求，使得一项工作多重标准，或者增加工作难度，或者丧失可操作性。
　　（4）领导过多，工作职责不清晰，遇到责任事件时，严重推诿。
　　（5）执行层人力短缺，工作强度增加、工作效率低下、工作质量难以保证。
　　2.2执行层超员，导致领导失衡。
　　对于小型公司来说，执行层超员是指员工与领导的人数比例大于3∶1。由于小型公司工作内容有限，员工人数与工作强度应该匹配，这样才能更好地激发员工的工作积极性。如果员工人数过多，导致的后果将会是：
　　（1）由于工作量或工作重点分配不均衡，会出现很明显的忙、闲差异，长此以往，会刺激员工的不平衡心理，引起内部矛盾。
　　（2）由于员工个人能力的差别，领导在分配工作的过程中会不自然地选择能力较强的员工，逐渐塑造“小领导”形象，进而在员工队伍中可能形成分派对立，破坏队伍团结。
　　（3）员工队伍过于繁冗，而工作内容有限，自然会出现人力资源闲置，而闲置的那部分人员逐渐会养成“等、靠、要”的恶习，极大地加重了整个团队的负担。
　　（4）权利过多地集中在少数领导手中，会形成一人掌控的局面，失去了协商和监督，很容易偏离领导方向，使公司走向风险的边缘。
　　总而言之，小型公司的人力资源结构设置要以简约、均衡为宗旨，不能盲目模仿、不能追求超前，要符合公司的发展规模和实时所需。确立与公司发展相匹配的人力资源管理结构，通过切实、可行的管理制度保障，必定会促进公司的良性发展。
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