变革人力资源政策 实现员工与公司协同

　  在变革的过程中，领导者发挥着至关重要的作用。但是，领导并不能代替执行，大量艰苦的工作必须要由团队来完成。在21世纪，组织成员不再是甘愿受驱使的被动的人，而是具备了广博信息、成熟理念的知识工作者。时代的变革，对人力资源政策提出了哪些要求呢？如何转变，才能有效调动成员的积极性，发挥他们的主动性呢？
　　
　　从自上而下的支配到自下而上的努力　　
　　从逻辑上讲，管理学始于计划与执行的分离。只有实现了计划与执行分离，才产生了研究管理的必要。然而，计划与执行分离也是管理学发展中出现种种偏颇的根源。组织本为一体，人为地将其切割为计划和执行两大部门，并将权力赋予前者，后者只能执行前者的决定，无疑会导致计划对执行的控制。在管理学发展的早期阶段，无论管理过程学派的职能学说，还是韦伯的官僚制模型，都蕴含着严密的控制机制。学术界经典作家将生活在官僚制组织中的人员状态称为“异化”；现实中，产生的则是穿灰法兰绒西装的“组织人”。
　　英国的阿克顿勋爵有句名言，权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。为了破除权力通向腐败的途径，西方人创立了权力制衡机制：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇有界限的地方才休止。……从事物的性质来说，要防止滥用权力，就必须以权力约束权力。”正因为权力有上述特性，导致美国人视权力为恶。“权力是最让人忌讳的字眼之一，有权力的人否认有权力；想要权力的人不想表现出其对权力的渴望；从事权力阴谋的人也只是暗地里忙着。”坎特一针见血地指出，官僚制的弊病之一，不在于权力过大，而在于权力不均，该有权力的人得不到权力，不该有权力的人却拥有不受制约的权力。所以，坎特强调变革传统人力资源政策的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一步，就是赋予组织成员权力，进而改变管理中的控制机制。
　　20世纪70年代末80年代初，坎特转向管理学研究时，早期研究者提出的计划与执行分离思路已经被广泛质疑，人们早已意识到计划与执行从来没有也永远不可能真正分离。因此，管理学必须跳出以权力为后盾的控制梦魇。当人们认识到，权力不是一种控制力量，而是一种自主力量时，其内涵就发生了变化。在这一意义上，所谓权力均等化，本质上是否定权力的支配他人性质，而强调权力用来激发自治的能力性质。由此，坎特认为，“权力”主要表现为“经理管理能力”，包含三方面内容：
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第一，资源供应。组织成员（包括经理和员工）对外部和环境的影响，这种影响力能够为组织带来人、物、财等有形资源以及信誉、荣誉等无形资源。
　　第二，消息灵通。现代社会虽然通讯已极为发达，但真正掌握有用信息的人，仍能够拥有强大的影响力。
　　第三，“支持渠道”。组织内的权力分为正式权力和非正式权力。正式权力同工作职责相关，但通常允许一定的自由裁量权；非正式权力则主要依靠个人魅力、共同爱好等。组织成员可能正式地位不高，但若拥有众多朋友，那么他仍然拥有较大的权力。
　　坎特认为，组织各级成员都可能会面临无权的窘境，这时候，各类人员都会尽可能保有和扩大自己的权力。一线管理者会过于看重监管，注重规章的遵守，怀疑部下的能力，倾向于自己做工作而不是培训他们的下属。专业工作人员则会过于重视技术划定的势力范围，蔑视经理，甚至暗地里以专业优势给经理们挖坑使绊子，乃至变得过于保守，抵制任何变革。当高层管理者觉得自己权力不够时，“他们最想做的就是吸引他们所能吸引的每一点权力，减少其他人所有的行事权力。革新被控制所取代。设立的不是目标，而是限制。金融目的通过减少‘管理费用’，而不是通过提供给员工工具和处理权以增加他们的生产能力来达到。”因此，所谓官僚病，实际上往往表现为各类管理人员缺乏权力、进而争取权力造成的组织摩擦。
　　既然组织表现出官僚主义症状的原因在于相关人员缺乏权力，顺理成章的结论就是赋予组织成员权力，使他们拥有相应的资源、信息和支持。只有组织成员拥有必要的权力时，他们才会真正对工作负责。难题在于，赋予组织成员的权力来自何方？在这一点上，坎特突破了“权力调整”这个概念。人们一般认为，赋予某人权力，势必会削减另外某人的权力。通常意义上的权力调整，实际上就是在做这种权力变化的零和游戏。而坎特认为，权力的本质是非零和的。一个明显的例子就是适当授权和分享会形成权力增量。分享权力的过程实际就是权力扩大的过程，别人分享自己的权力不等于自己的权力被放弃或者缩减，对于授权来说，授权者自己的权力并未解除，而被授权者得到了原来没有的权力。这种变化的本质，就是权力的本质变成了组织成员的能力。
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　　共同准则和纪律　　
　　泰罗和韦伯时期的组织关系是控制性的，发展到麦格雷戈时期，已经在强调组织关系的服务性。但是，麦格雷戈的Y理论，突出了企业的人性面，而忽视了组织的结构面。这样，授权就等于放松控制，沿着这一逻辑走下去，人性的完全彰显就意味着组织的彻底消亡，个人的自我实现就意味着控制的全面解除。显然，这并不符合组织和管理的实情，麦格雷戈遭人诟病的深层原因就在这里。所以，麦格雷戈以为Y理论可以把X理论取而代之，而管理学界并不认可这种取代关系。坎特在这里向前迈进了一大步，她用“共同行为准则”把人性发展与组织控制融为一体。坎特指出：“授权并不是说毫无控制，让员工为所欲为。”组织对员工的控制有两种方式：自律和他律。坎特认为，个人的自觉是不可靠的，只有“通过教导共同的行为准则”和必要的纪律，才能调控员工的自发行为，使他们一致趋向于组织的共同目标。
　　共同的行为准则主要有两种：专业行为准则和程序行为准则。专业行为准则适用于组织中的专业人员，如会计、律师、工程师、医生、厨师等，每一类专业人员，都共享一套作为专业从业人群特征的知识基础、方法论和优秀标准。以医生为例，他们的基本守则是希波克拉底誓言（德鲁克认为，希波克拉底誓言的核心是“绝不明知其害而为之”）。由于专业行为准则来源于专业要求，而非组织要求，所以，坚持严格的专业行为准则，一般不会带来过度的组织控制，“保证了控制和一致性，而无需精心制定的管理等级制度”。程序行为准则适用于组织的所有成员，也是一种“非强制性的控制”。由于员工拥有共同行为准则，所以协作更加容易，机构也因此更加灵活，有助于克服弥漫在组织中的官僚作风。
　　现代社会的组织成员，多数是拥有知识的专业人员，过于依靠专业行为准则往往导致组织目标和专业目标的不一致甚至冲突，为了防止员工坚持专业目标而偏离组织目标，组织纪律不可缺少。坎特认为，纪律是绩效的保证，没有严格的绩效标准，就不会产生高绩效的团队。根据坎特的研究，以IBM公司、Sun Microsystems公司、Powersoft公司为代表的组织，其共同特征就在于它们都具有明确的组织纪律、严格的绩效标准和真诚的敬业精神。
　　
　　职业价值保障　　
　　当员工按照组织的要求，运用手中的权力做出贡献时，“他们会希望为此得到特别的报酬”。然而，在传统的制度下，报酬并非基于贡献，而是基于地位。“工资反映了工作在公司等级制度的地位—而没能体现出这些工作做了多少贡献。”于是，传统的报酬体系受到越来越多的抨击。坎特的调查表明，认同传统报酬制度公平性的人数越来越少。这是因为当企业的利润提高时，经理获得的奖金太高，而普通员工拿到的太少或根本拿不到。为了解决经理与普通员工的报酬矛盾，许多企业推出了利润分享计划，其中最著名的是斯坎伦计划（Scanlon Plan）。这些计划的出发点虽好，但解决不了员工的报酬与贡献是否对应的问题以及不同工作团队之间如何比较的问题。这些问题的存在，使利润分享计划的推广大大受挫。另外，一些面临激烈竞争的企业则试图削减固定工资，增加浮动工资，表面上，似乎体现了报酬与贡献挂钩的原则，坎特则批评说，这些企业关注的并不是按劳付酬，而是通过改革工资制度来降低成本。
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