浅析丰田企业人力资源管理模式分析

　　论文关键词：危机 软实力 以人为本 文化 人力资源管理 
　　摘要：于1993年创建的日本丰田汽车公司凭借其优秀的生产技术和管理模式在08年终于超越通用,成为世界汽车行业的老大。虽然丰田在之后遭遇了很大的危机,但这更促使了我们去分析丰田模式,从而借鉴吸收其优秀之处。丰田公司以其融洽的劳资关系著称,形成了“以人为本”的企业文化,并将企业文化很好的与公司的人力资源管理相融合,渗透在人力资源管理的各个方面,使得公司的人力更好地为企业发展所服务。 
　　 
　　1 引言 
　　提到日本的人力资源管理,大家一般都会想到终身雇佣制、年工序列工资制等日本特色制度,但近些年来,日本的人力资源管理已有新的进步和发展,从整体来看,成果主义正在受到日本企业的普遍重视,“成果主义”制度特征日益明显,“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。从单个公司角度来看,很多公司也形成了具有自身特点的企业文化以及相应的人力资源管理制度体系。下面将以丰田公司为例,讲解其人力资源管理特点,并进行借鉴学习。 
　　2 丰田公司简介 
　　丰田汽车公司是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。 
　　在1929年底,丰田喜一郎考察了欧美的汽车工业;1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部;1937年丰田汽车公司正式成立;1947年其产量超过了100,000辆;1957年丰田汽车进入美国;2008丰田超越通用成为全世界排行 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一的汽车生产厂商。 
　　2009年10月始,丰田召回门。 
　　2009年4月,创始人丰田喜一郎的孙子丰田章男接任总裁之职。 
　　3 丰田公司的管理模式 
　　虽然丰田刚经历了大规模召回事件,但不可否认的是,丰田的管理确实促使了其之前的大规模的发展,而其先进的管理正是我们应当学习的地方。 
　　一般认为“丰田生产方式”是丰田成功的基石。这套以生产资源的最优化为本质的制造系统,使丰田拥有比所有竞争对手都强大的现金流。但学者们研究得出丰田软实力——知识经济时代的全新管理模式,在促使丰田成功方面与其生产方式发挥同等重要的作用。在这种模式下,丰田汽车依赖其超强的组织能力,让丰田在不断壮大的规模中能驾驭内部看似矛盾但相生相克的六种作用力:三种向外的扩张力和三种内向整合力。这六大作用力推动着丰田汽车的内生增长,帮助丰田成功开发出雷克萨斯、赛恩、普锐斯等明星车型,并让丰田在2008年超越通用,成为全球 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一大汽车企业。 
　　在丰田软实力中,对人的重视被提升到前所未有的高度。公司认为,在知识经济时代,企业发展潜力来源于为提高组织能力和人的能力所进行的长期投入。这种对人的重视理念始于二战后企业爆发的劳资纠纷,这使得劳资双方都懂得了协调的劳资关系的重要性。而现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于良好的劳资关系。而正如丰田章男所说的,过去几年大规模扩张对此文化的稀释,是造成此次危机的重要原因。 
　　4 丰田管理模式与人力资源管理 
　　一个成功企业背后一定有一套成功的人力资源管理模式,下面我们对丰田公司人力资源管理的各方面进行探讨和分析。 
　　4.1 岗位分析与职位评价 
　　丰田在有明确的公司职位的划分的基础上实行模糊管理,即根据员工能力提高速度逐渐扩大工作范围,增加工作职责,促进其更快更好的发展。丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低,对综合素质的要求高。在丰田公司跨专业工作的人比比皆是。 
　　4.2 招聘与录用 
　　在员工的招聘与录用方面丰田公司的招聘理念是,合适的才是最好的。由于公司工作稳定、福利较好,员工的流失率极低,所以公司每年对人员招聘控制得非常严格,部门要提出增员计划,必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。招聘过程中,优秀者通常在经过几路面试后,还要进入公司参加复试。对于操作工人,还须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。这种过程为公司找到自己真正需要的人才。 
　　4.3 员工的培训与发展 
　　丰田公司注重对“人”的培养,公司致力于将员工培养成既懂销售又懂人事的复合型人才,以形成公司人力资源管理的整体能力。每年招聘的优秀人才中,人事部门会选择比较优秀的放到各地销售部门进行锻炼,再从中选拔部分有潜力的人进入人事部门进行培养。这些人才逐步成长起来,成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职,成为既懂销售又精通人事的管理者。 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　在丰田,人力资源管理不是人力资源部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成公司人力资源管理的整体能力。 
　　在培训锻炼的过程中,企业文化贯穿其中。丰田公司对新参加公司工作的人员,不仅有计划地实施主业教育,还将职业教育进一步深入到个人生活领域,这是丰田的一大特色。 
　　4.4 绩效考核与员工激励 
　　在绩效考核与员工激励方面,与其他生产型企业一样,丰田公司采用标准化管理。在员工管理上注重员工激励。 
　　日本企业的“标准”是人人通过培训都能达到的现状,这与欧美企业不同,丰田公司日常管理采取“标准化”,美国企业管理采取“流程化”;日本的“标准化”(自下而上)被定位为管理者自身的责任,并且是考评的对象。美国则是“单行线”(自上而下),“流程化”管理会将责任推向一线员工,员工成为考评对象。 
　　5 丰田的人力资源管理可以为我国企业借鉴之处 
　　通过上述对丰田公司的分析,可以看出以下几个方面的优点可以为我国企业做出借鉴: 
　　5.1 企业文化与人力资源管理工作的结合 
　　5.1.1 企业文化与员工招聘相结合 
　　公司将企业的价值观念与用人标准结合起来,选择对本企业文化认同较高的人员。这有利于企业形成良好的凝聚力,降低企业的员工流动率。 
　　5.1.2 将企业文化的要求贯穿于企业培训之中 
　　这种培训即包括企业职业培训,也包括非职业培训。尤其是非职业培训,采取较灵活的方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。有利于促进员工归属感及企业凝聚力的形成。 
　　5.1.3 将企业文化的要求融入员工的考核与评价中 
　　大部分企业在评价员工时,以业绩指标为主,即使有些企业也提出德、态度等的考核,但因缺乏具体量化的描述,使考核评价的主观性太高,效果差。丰田也是将员工德行作为多元考核指标的一部分。其是通过各种行为规范对企业价值观的进行解释,或者通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的,从而依据之对员工进行客观评价。 
　　5.2 全员参与人力资源管理 
　　虽然我国近些年也提起了全员参与公司人力资源管理工作的说法,但是在真正实施人力资源政策时,政策的推行往往只是成为公司人力资源部单个部门的事情。企业的人力资源部在企业的地位还没有达到应有的高度。 
　　5.3 丰田公司采取的“标准化”管理 
　　日本管理的标准化是服务于人的,欧美管理中的标准化是为了限制人的。欧美企业的“标准”是一种理想要求,难以达到;日本企业的标准是通过培训等可以达到的,并且是以一种“以下至上”的责任分担方式。日本企业自下而上的管理把工作中的失误定位为管理者自身的责任,这有利于发挥管理者的积极性,对减少管理中的失误、节约公司资源起到很大的作用。 
　　6 总结 
　　以上综合分析了丰田公司的发展、管理模式、企业人力资源管理特点等方面,并重点分析了丰田的人资体系能够为我国企业的借鉴之处。其中丰田对员工培训的重视、对以人为本的企业文化的重视及良好运用,及与欧美国家对比的标准化管理方式都是非常值得我国企业学习的精华之处。 
　　参考文献 
　　[1] 百度百科:http://baike.baidu.com/view/19530.htm 
　　[2] MBA智库:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8% B0%E7%94%B0%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87% E5%8C%96 
　　[3] 世界经理人网站:http://www.ceconline.com/ 
　　[4] 孙卫敏.人力资源管理.山大出版社,2004. 
　　[5] 廖泉文.人力资源管理.高等教育出版社,2003.
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />