浅析基于战略联盟的人力资源管理升级

　　论文关键词：纺织行业；战略联盟；人力资源管理 
　　摘要：我国纺织行业蓬勃发展的同时，面临了一些问题。实现战略联盟是纺织行业转型的必经途径。在实现战略联盟的过程中也面临了如何将人力资源管理升级等问题。本文从人力资源管理升级的角度,结合纺织企业特点从总体上给纺织企业人力资源管理提供一些建议。 
　　 
　　一、纺织行业背景及其人力资源管理状况 
　　（一）纺织行业宏观环境分析 
　　目前，全球纺织业市场前景不确定性日益增高。国际上，美元急贬、人民币相对升值，原油价格跌宕起伏，能源、原材料及劳动力成本上升都宣告着重大改变。 
　　伴随国际市场需求不断萎缩，国家政策旨在淘汰低层次产品和企业，给许多纺织企业带来前所未有的压力。在这种情况下，众多纺织企业陷入了生产经营困难的窘境。 
　　（二）纺织行业发展现状、特征及其人力资源管理状况 
　　从2011年年初开始，我国纺织行业的生产、内销、出口等均呈现了回升增长势头。国内统一的市场条件造成纺织行业向具有优势的区域集中布局，在东部沿海地区形成了纺织服装产业集聚地。形成了最完整的纺织服装产业链，提高了整体配套能力，缩短了交货期。 
　　纺织行业现有人力资源管理有如下的特点：纺织企业人力资源层次不高，人力资源结构相对简单，企业人力资源管理停留在战术管理阶段，主要侧重于一些事物性的工作，如劳动组织、档案保管、考核升级、报酬分配等。 
　　
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二、纺织行业战略联盟及人力资源管理的局限 
　　（一）纺织行业转型的必经途径--战略联盟 
　　我国纺织行业存在的问题：纺织企业人员素质相对较低，技术含量较少，技术装备落后于国际先进水平，产品结构不能很好地适应市场需要；创新设计能力不足，管理水平和参与市场能力不强。 
　　1. 国内纺织行业形成联盟状况 
　　我国纺织行业形成了产业高度集群。已存在的联盟主要是：服装业企业之间的联盟，纺机制造业企业之间的联盟，基于纺织行业产业链的联盟。这些企业通过组建战略联盟，在技术、资金、人力培训和营销渠道等方面开展全方位合作。 
　　2. 纺织行业联盟发展趋势 
　　基于我国的经济增长、国际的宏观环境和未来的发展态势，纺织企业依据自身发展的需要，组建的战略联盟的模式有以下几个发展趋势： 
　　（1）与国际性企业之间基于品牌建设的联盟将增加 
　　（2）因拓展高端纺织品服装市场的联盟将得到加强 
　　（3）与其他相关行业组建跨行业联盟将进一步发展 
　　（二）战略联盟导向下的人力资源管理局限 
　　基于上述战略联盟发展趋势的考虑，原有人力资源管理的局限性越来越凸显。主要体现在以下几个方面： 
　　1、纺织业人力资源分布不平衡 
　　我国纺织制造业中劳动力素质普遍偏低，主要以一线操作工人为主, 缺乏丰富实践经验的技术人员、电脑设备操作和设备维护保养人员。 
　　2、人才流失严重 
　　我国纺织企业人员流动性较大，流动速度较快。人才的流失意味着技术的扩散，企业机密的外泄，竞争对手实力的加强等，也影响在职员工的忠诚度。 
　　3、严重短缺技术创新人力资源 
　　纺织企业的创新人力资源主要是指两类型人才：一种是作为企业经营管理者的企业家人力资源；另一种是从事专业研究的技术创新人力资源，解决前沿问题的技术人员或工程人员。 
　　此外，我国纺织企业的管理人才匾乏，行业缺乏品牌运作、资本运筹、国际交往、经济贸易类、产品设计类等人才。 
　　三、基于战略联盟的人力资源管理系统升级 
　　（一）招聘甄选的升级 
　　目前我国纺织行业企业招聘以一线技术人员为主，缺少设计研发人才。 
　　形成战略联盟纺织企业的人力资源管理活动具有战略性、整体性的特点，人力资源部应直接参与组织的战略决策。要预先对人力资源的供求状况作出预测和规划，以保证企业及时获得所需要的各类人才，尤其是专业人才和管理人才；要有计划、有步骤地对人才进行培养；要根据企业发展的总体目标统一制定人员配置计划，将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系，促进纺织企业人力资源的系统开发和有效利用。 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（二）绩效考核的升级 
　　传统人力资源管理虽关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献，但其主要目标在于本部门的工作绩效。 
　　形成行业战略联盟之后，建立一个科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系变得十分重要。评估应根据人员岗位、职责的不同，按高层、普通管理人员、专业技术人员和一线生产人员分别制订评估细则。 
　　（三）激励机制的升级 
　　传统的纺织企业人力资源激励机制低效，首先表现在工资激励缺乏力度。其次，体现在奖惩不够公平合理。这样，最终导致工资的激励作用荡然无存，造成人力资源的激励不足，没有体现人才的价值属性。 
　　形成战略联盟纺织企业的人力资源升级的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。与绩效考核相匹配，制定针对不同岗位职责的不同激励对策： 1、管理人员的激励对策：（1）与绩效考评制度相结合，实行正向激励和负向激励相结合，考评机制与薪酬机制相挂钩。（2）根据管理人员的业绩，逐步扩大其职责范围和适当授予其较大的工作主动权，在他们的工作职责范围内予以充分信任和支持。（3）实施价值观管理。战略联盟之后的企业文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧。纺织企业通过对企业精神价值的整合形成统一的价值观。 
　　2、专业技术人员的激励对策：（1）营造良好的科研工作环境。（2）建立健全激发科技专业人员技术创新的各项制度。（3）逐步提升专业技术职务。 
　　3、一线生产人员的激励对策：（1）制订工作目标，并把薪酬中的个人奖金与工作目标完成度挂钩，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，以调动人的积极性。（2）不断改善劳动感，同时加强对员工的培训来满足一线人员对学习各种技能的愿望，而激发了员工的积极性。（3）创造员工成长和发展的空间，关注员工的职业生涯发展，制定具体的行动计划和措施，让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。 
　　（四）构建人力资源开发与组织学习能力 
　　战略联盟之后的纺织企业通过学习型组织的构建，在公司中形成学习型文化。营造一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境，进一步构建出学习型的企业文化。 
　　（五）人才保留的措施 
　　我国传统纺织企业面临的又一问题就是，人才大量流失。 
　　战略联盟之后，培育人才、激励人才一系列措施开展的同时，怎样留住人才，尽可能减少人才流失给企业带来的损失，是企业始终关注的一个问题。企业从最高层到各华层管理部门自上而下结合实际采取相应的措施。 
　　1. 事业留人：使人才的发展与企业的发展相同步，充分体现人才价值。首先，根据企业的战略发展规划，确定了人才发展目标，激发其为实现企业目标而努力工作。其次，"量体裁衣"指导人才设计职业生涯规划，并创造条件助其在企业内部逐步实现职业生涯。 
　　2. 待遇留人：根据人才市场价格和同行业其他企业的薪酬水平，制订出向各类人才倾斜的薪酬：分配制度和独特的重奖机制。 
　　3. 机制留人：面对战略联盟下的纺织企业应该专门制订工程技术人员管理办法以及管理岗位公开竞争办法等一系列的制度，从人才的引进、使用、培训、考评、评价、交流、待遇等方面进行了规范化、制度化、科学化的管理，以求以良好的竞争机制，营造出良好的人才成长氛围。 
　　4. 感情留人：在企业的日常管理使各类人才从心底对企业产生一种归属感。在企业建立起良好的企业文化，改善人文环境。另一方面也需要提高员工的情感调适能力，形成融洽、和谐、奋进、具有凝聚力的人际环境。 
　　参考文献： 
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　　[2]马国忠.纺织企业实施战略人力资源管理的必要性[J]，纺织科技进展，2007，1. 
　　[3]王颖.人力资源管理实践与企业绩效关系研究评述[J]，科学学研究，2002 20（6）. 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />