浅析城市商业银行人力资源管理风险初探

　　论文关键词：城商行 人力资源 存在问题 风险分析 对策研究 
　　摘要：在貌似强大的城市商业银行风险管理系统中，人力资源风险管理是明显的“短板”，本文拟通过城市商业银行的人力资源管理存在问题及风险现状分析，提出相应对策。 
　　 
　　城市商业银行（以下简称城商行）已经逐步发展成为一个介于传统城商行与新型股份制商业银行之间较特殊的商业银行群体，其机制新颖、经营灵活、贴近市民和以地方政府为依托的特点依然存在，但城商行对人力资源管理中的风险控制重视程度和研究力度普遍不足，本文拟就该问题作初步探讨。 
　　 
　　一、城商行人力资源管理存在的问题 
　　 
　　1.初始员工队伍素质不高。最初城信社时期的员工除小部分由人行和当时的专业银行调入外，大多由工商企业调入，进入城市商业银行时期后逐渐暴露出“学历和专业水平偏低”、“员工队伍老化”等问题，因而较普遍采用“内退制度”等快速淘汰方法，促使员工队伍年轻化，整体文化程度迅速提升，但过快的更新换代使员工丧失归属感，还在一定程度上造成基层干部“断代”和老员工严谨作风言传身教的缺失。 
　　2.员工队伍换血较快，指导思想隐现偏差。在老员工迅速淘汰与业务发展提速的夹击下，再加上机构扩张冲动的影响，各家城商行都在加大招聘力度。在高校毕业生就业难、银行招聘较热门的形势下，有的城商行偏离“将合适的人用在合适的岗位”的人力资源管理思想，招聘中片面要求高学历高要求，引起“岗位匹配”和“上升通道”等方面的反差，不仅影响员工队伍稳定性和工作积极性，由于职场“期望值”与“现实感”之间存在落差，易引发员工失落情绪从而造成任职风险。 
　　3.城商行规模小，对高层次金融人才的吸引力不足，引进人员良莠不齐。某城商行于2005年从其他银行引进多名基层支行负责人，三年后考核淘汰率达到80%以上；有的引进人员甚至到了作为一般员工也很难达到上岗要求的地步。 
　　4.人力资源管理制度新旧交替，漏洞难免，管理风险尤为明显。许多城商行引进境外战略投资者后，人力资源管理制度中外结合，但远未达到“中西合璧”程度，人力资源管理制度尚处在一个不断借鉴、改进和修补的过程之中，风险“穿越”依然时有发生。 
　　 
　　
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二、城商行人力资源管理风险分析 
　　 
　　目前城商行对风险管理都非常重视，但目前的风险管理基本上侧重于业务方面，对于人力资源管理方面的风险，尚未给予充分的重视。实际上每个企业的每个运转环节都隐含风险，特别是人力资源管理，更是一个重要的风险源头。 
　　1.劳动人事风险。商业银行始终是一个经营风险的企业，许多岗位作为“经营者”与高风险密切相关，如果重要岗位干部和专业技术骨干任用失策，发生违规违法行为或重大失职，就会给银行正常运转造成严重甚至致命打击。现实中此类案件触目惊心，1995年英国巴林银行毁于普通职员尼克•李森之手；2007年邯郸农行金库被盗案不是因为该行制度建设不力，而是有关岗位员工违法违纪，使风控制度即使再严密再强有力也显得苍白无力。近期涉及城商行的某金融诈骗大案，也昭示了盲目任用“能人”所带来刻骨铭心的教训。 
　　2.薪酬体制风险。城商行普遍实行岗位薪酬制度，酬随岗变，能上能下。该薪酬制度对银行岗位设置、职级区划分和薪酬职等比例设计的科学性与权威性等方面都有较高的要求。城商行一般要聘请专业机构进行该项工作，但也不排除有城商行“领导意志”掺杂其中，造成科学程度下降，不公平因素易扭曲员工心态，促使道德风险与操作风险上升。 
　　3.岗位职责风险。各家城商行的部门、分支以及岗位设置各不相同但基本上大同小异，由于业务的迅速发展，城商行的管理系统也处于膨胀之中，整个系统的岗位体系不断分化、组合、增删和赋予新定义，有的城商行难免出现岗位林立但职责衔接欠密的问题。 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />  　4.绩效考核风险。商业银行员工绩效考核工作向来是银行人力资源风险管理的重点工作，做好该工作的关键是把握好绩效考核的“导向”作用。许多商业银行绩效考核工作把握不好“风控”和“业绩”之间的有机结合与综合平衡，而是根据年度经营目标在“发展”与“安全”之间摇摆不定，抑或埋下风险隐患。 
　　5.干部监督风险。企业发展战略确定以后，干部就是决定的因素。商业银行重要岗位干部往往握有资金运用的“生杀大权”，干部监督的风险不言而喻。近年来各城商行干部队伍“新老交替”速度快，“胆子大、速度快、力度猛”的年轻干部纷纷走上重要领导岗位，建立完善科学的干部监督制度刻不容缓。 
　　6.企业员工教育、培训及企业文化风险。商业银行风险控制不仅要依靠严密的规章制度这种“硬环境”，而且还有赖于“全员风控氛围”这种“软环境”。要求城商行有“体系合理”、“导向正确”及“成效卓然”的员工教育、培训工作，有商业银行“三铁（款、账、制度）”文化的有效传承与发扬。商业银行风险管理，绝不仅仅是风险管理部门的事，而应当是一种商业银行的全员行为。 
　　 
　　三、城商行人力资源管理风险的控制 
　　 
　　针对人力资源管理中风险控制问题，城商行应按照系统管理理论的要求，全面革新管理理念与管理手段，包括加强员工法制及职业道德教育，建立科学的员工任用制度和规范的用人流程，建立科学的薪酬体系与合理的考核制度，实行重要岗位员工轮岗轮调和强制休假制度等一系列工作。笔者认为在做好上述工作的同时，尚有以下诸问题需进一步思考： 
　　1.正视商业银行的企业特点，重视城商行企业文化的传承。摈弃当下城商行按照员工年龄“一刀切”实施内退制度的做法，而是通过合理的工作考核制度确定“高龄”员工的去留，让有工作能力有职业道德的员工起到“传、帮、带”的作用，让新员工在潜移默化中接收商业银行严谨的工作作风熏陶，为城商行“稳健发展”打好企业文化基础。 
　　2.改革员工职业生涯管理，拓展干部上升通道。一是保持干部队伍合理的年龄层次结构，保障干部晋升管理的科学有序。二是实施干部管理“双轨制”制度，即在行内设立“管理类职务”与“专业类职务”两条上升通道，让员工得到合理的“价值认可”。努力消除“不平心理”与“不良情绪”，可以有效避免干部任职风险和员工操作风险。三是借助城商行干部管理体制与所在城市组织人事系统关系密切的优势，在一定程度上融入当地城市干部管理系统，打通干部职务上升空间，既为人尽其才创造合理空间，也可创造城商行具有对高端人才的吸引力。 
　　3.推广精细化管理，实现各岗位之间工作职责的科学划分和全面风险管理。城商行应通过各部门与分支岗位工作流程的全面梳理、整合及不断优化，在“事业部制”或“准事业部制”的改革过程中做到始终保持整个银行运转体系的“立体无缝对接”。在此基础上，通过针对岗位工作流程每个环节的风险控制，实现风险管理“全岗位、全流程”覆盖。 
　　4.建立垂直分级管理与横向岗位制衡相结合的“立体风控体系”。目前城商行管理体制基本上类似于“金字塔”型的垂直管理，纵向管理链条较完整，但横向的岗位分工与制衡关系却不够完善，从而形成垂直管理与水平制衡“一手硬，一手软”的失衡状态。为实现风险识别与管控工作前置，防止风险隐患后移，可考虑设立多层次“双岗”履职制度，重要流程环节平行设置业务岗和风控岗，两种岗位人员针对同一工作项目“背靠背”履行各自岗位职责，相互制约，权力制衡，有效起到“水平制衡”的作用，从而大大降低履职风险。 
　　 
　　参考文献： 
　　[1] 黄平.基于“巴林银行事件”的思考.合作经济与科技，2008，（6） 
　　[2] 邯郸农行大案庭审细节披露.山西法制报，2007-11-16 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />