客户化人力资源管理

　客户化人力资源管理是指在组织的人力资源管理工作中，将人力资源管理部门所管理和服务的对象当作客户来看待，其工作理念必须以客户为中心，以实现客户价值最大化和开发客户终生价值为目标，全方位地为客户创造全新服务、全新价值，并与客户建立长期互存、互惠、互利的关系此来形成组织竞争力。
　　客户化人力资源管理溯源
　　关于人的知识和能力是通过投资而形成的一种特殊的资本——人力资本的观点，在美国学者舒尔茨的《论人力资本投资》和《教育与经济增长》、贝克尔的《人力资本——特别是关于教育的理论与经验分析》以及丹尼森的《美国的经济增长因素和我们面临的选择》等著述中都得到了充分的论述。既然是资本，人力资本就能创造价值、创造财富。世界银行在其出版的《监督环境的进展：关于工作进展的报告》中提出了一种新的国家财富的计算方法，这种新方法是把经济的、环境的和社会的因素综合起来计算国家财富，它首先确定了每一个国家的头三类财富：自然资本——土地、森林、水、矿产等；创造的资产——机器、工厂、基础设施、产品等：人力资本——人们的生产能力所代表的价值。按照这种方法来计算每一个国家的财富，结果发现，大多数国家作为主要财富来源的“创造性的资产”只占20％，或不到20％，而人力资源在实际财富中所占的比重要大的多。而且，比较富有的国家一般是在人力资源方面(即健康、营养和医疗保健等方面)投资较多的国家。这说明，人力资源是促进国家经济与社会发展的重要因素。根据世界银行对192个国家的财富的统计处理，63个原材料出口国的财富占世界总财富的4．6％，其中自然资本占44％，创造的资产占20％，人力资源占36％；100个发展中国家的财富占世界总财富的15．9％，其中创造的资产占16％，自然资本占28％，人力资源占56％：而29个高收入国家的财富占世界总财富的79．6％，其中创造的资产为16％，自然资本占17％，人力资源占67％。从上面提供的数据可以看出，国家之间的财富和实力差别(如发展中国家和美国之间)主要是在人力资源上，而不是在创造的资产上(创造的资产在总财富中都只占16％)。这种财富计算方法还说明：如果一个国家靠出卖自然资本——土地、石油、森林等，它的财富保存率就是负值，也就是说是消耗了财富而没有保存财富。如果不进行人力资源的投资，财富会越来越少。同时，也说明了人力资源才是真正的财富，也是一种真正保存财富的最佳方式。对人力资源进行投资是“可持续发展”的重要战略。
　　人力资源对一个国家的财富增长意义重大。同样，对很多企业来说，最重要的资产也是人，而不是机器、设备和资金。被誉为经营之神的松下幸之助认为，“松下是制造人的，兼之制造机器”；三洋电器公司也有这样的倌条：“三洋首先是生产优质的人，其次再由优质的人生产优质的产品”；美国一位钢铁大王也曾说过：“将我所有的工厂、设备、资金和市场全部夺去，但只需保留我的组织成员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。”与此同时，很多企业在企业经营理念方面也纷纷以人的充分发展为根本，如联想集团人力资源管理的理念是：办公司就是办人；杉杉集团的人力资源理念是：人才是企业之本，人才是利润之源；春兰集团的理念是：企业的动力源主要是人，是人的观念改变；思科总裁认为：与其说我们在购并企业，不如说是我们在购并人才，在兼并人才。这些观点都充分反映了经营有方的企业，无一不是重视人力资源的价值的，人力资源不仅是企业最宝贵的资产，而且是可以增值的资产。
　　在快速变化的今天，企业实行客户化人力资源管理，其任务就是要构建客户资本，获得人力资本，并通过提供有效的人力资源产品和服务，增加对人力资本的投资来发展客户关系，维持、深化客户关系，开发客户关系价值，赢得客户的终身价值，在建立良好的客户——企业战略合作伙伴关系的基础上，全面提升人力资源部门和企业的竞争力。
　　客户化人力资源管理特征
　　众所周知，现代市场竞争中的企业运营更多地把重心放在客户关系的维系和开发上，客户化人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别，就在于客户化的人力资源管理借鉴目前流行的客户关系管理(CRM)的基本原则和价值标准，提出在人力资源部门实行以为客户服务为其主要职能，将其服务对象作为自己服务的客户，通过提高员工客户满意度、员工招揽度、员工保持度、员工忠诚度，以及在员工有效开发方面提供个性化的人力资源产品和服务，来达到提升自我的管理水平和组织竞争力的目的，我们可以参见以下所列示的一些具体区别。
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　　客户化的人力资源管理更多强调个人的职业兴趣、个人的职业发展与成长性向等使人力资源个人价值得以充分发展与实现的因素，因此，在客户化的人力资源管理职能中，突出内部员工的个性化和提供量身定制的服务，创造组织成为个人的事业和家庭结合点的环境，开拓互动的沟通机制就显得尤为重要。而要实现这一点，企业人力资源管理部门以下方面的工作不可忽视。
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第一，转变观念，主动积极面向客户服务，提供组织内外部需要的知识、信息和条件，尤其是为组织内提供部门和员工增值化的人力资源服务。
　　第二，善于履行营销员的职能，对外宣传企业文化和组织竞争力，保持社会的亲和力，确保人力资源计划实施的安全，对内以客户标准向员工提供和谐的，公正、公平、公开的身心环境，积极满足员工需求，并主动提供开发员工的方案。
　　第三，积极扮演客户经理的角色。社会新形势的发展出现了这样的趋势，要求人力资源部门工作人员的职责适合客户经理的职能，转换工作作风和服务态度。人力资源客户经理要为组织的各层次人员提供切合实际的人力资源管理解决方案，在专业的人力资源知识和良好的沟通基础上，定制适合部门特点的系统方案，并积极推销给其他单位、其他部门和员工。
　　客户化人力资源管理的实施
　　不可否认，由于知识和资本的相互雇佣作用，人才的流动性和职业选择权的自由开放，知识经济社会中人力资本产权的尊重和实现将变成一个永远的话题。但随之也出现一个现实的问题，那就是如何确保组织的人力资源安全和防范人力资源的风险问题。客户化人力资源管理在适应大趋势发展的前提下，在一定程度上对这个问题也提供了参考思路和解决方案。总体来说，客户化人力资源管理的实施应注重以下几点。
　　1．视员工为客户，积极开发令客户满意的人力资源产品和服务，建立组织与员工的战略合作伙伴关系，使个人与组织协调发展。通常众多的企业提供的人力资源服务内容仅限于招聘、工作分析、薪酬设计、激励、评估等基础性工作的中层水平，并没有最大程度地开发人力资源产品和服务。客户化人力资源管理就是瞄准员工为客户，积极提供一系列的解决方案。其措施一般有如下几点。
　　(1)描绘组织与个人的共同愿景。向员工展现组织的奋斗目标和理念，让员工明白自己的期望与组织目标相结合，让员工明白在组织的晋升通路，明白奋斗道路，从预期上规划员工的事业发展美景。
　　(2)设计有效的、公正的价值分享制度，通过制定360度报酬体系和富有竞争力、激励性、挑战性的薪酬制度，让员工充分分享所有权的收益。
　　(3)提供人力资源增值服务，通过对组织内部员工的人力资源开发、培训，提供价值增值的机会。另外，对员工个人的性格、能力、职业性向等，积极提供各种测试报告和建议性的发展规划，设立内部的心理咨询机构，提供心理咨询服务，开展职业阶段管理教育与员工职业生涯规划。
　　(4)按照“学习型组织”理论，人力 资源部门主动创造团队学(Team— Learnins)的环境，积极建立良好的沟通 平台，让员工贡献自己的智慧与他人 共享，实现知识和信息的共享，使员工 拥有比竞争对手更快更强的学习能力，提升组织的智商。
　　2．从企业价值链角度来看，围绕客户利益最大化，在服务过程中创造企业价值。
　　(1)加强人力资源管理的基础性工作，规范人力资源管理工作的职能和服务内容，仿照生产管理实行全过程的全面质量管理。
　　(2)按照80／20效率法则(the 80／20principle)，人力资源部门尤其要注意加强20％关键客户的个体管理，即人力资源管理部门要关注那些为企业创造80％的巨大财富，而数量仅占20％的重点关键性人才。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能发挥出来。报酬机制是企业激励机制中一种最有效，同时也是使用最广泛的一种激励方法，客户化的人力资源管理应积极营造各种条件和措施，重点培训20％员工以提高他们的竞争力；建立决策、管理、创新、动态的工作团队，完善团队工作机制和建设团队精神；有效激励强化关键人才的工作动力，参照亚伯拉罕·马斯洛的层次需求理论(HierarehyofNeedsTHeory)，善于适时适地提供自我实现需要和尊重需要的条件和机会，如分享管理权、决策权等，同时，制定完善的人力资本产权制度，合理分配企业价值，产生有效的积极的正向激励，以期充分发挥其潜能，为企业创造更大的价值。
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　　3．建设以客户为中心的新型企业员工关系的新模式，即以心理契约为纽带的合作关系。除了日常管理的劳动契约之外，人力资源部门要积极倡导建立心理契约的新型纽带。一方面依据劳动契约规定的企业员工双方的权利、义务、责任和口利益关系，来实施企业的人力资源管理；另一方面，要求企业与员工一起建设企业巨文化，建立相互的信任关系，培养共同的企业价值观，在共同的愿景的基础上，积极引导员工树立良好的敬业精神、职业道德，诱导员工的自我发展与管理模式。
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