中小民营企业人力资源管理现状分析

　　【摘 要】人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是现代企业走向成功的关键，为了实现经营目标，民营企业应该切实从自身的条件出发，依据自身的条件，合理借鉴不同人力资源管理模式，进而为企业更好的服务。本文就人力资源管理在我国中小民营企业中的现状及存在问题进行分析基础上，提出一些实际的解决对策。
　　【关键词】民营企业 人力资源管理 现状 对策
　　
　　自改革开放以来，中国民营企业异军突起，为国民经济的发展做出了巨大贡献，并逐渐成为决定我国经济发展的主导力量。民营企业承担着吸纳大批劳动力就业的作用,因此民营企业的人力资源管理也影响着社会稳定的大局。随着我国市场经济的发展，在管理上，中小民营企业开始重视现代化人力资源管理，并因此取得了丰硕成果。但大多数民营企业在人力资源管理方面，还没有形成一套适合本企业发展的科学合理的人力资源管理系统，造成企业在管理方面出现了种种问题，严重阻碍了企业的发展，因而在新形势下，加强人力资源管理是摆在每一个中小民营企业面前的首要任务。
　　
　　一、中小民营企业人力资源管理的重要性
　　
　　在知识经济时代的今天，人力资源是 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一资源，人力资源是企业最宝贵的资源，是企业构建核心竞争力的基础；是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源；是企业经营战略实施的保证；更是企业创造利润的源泉。可以说，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，人力资源对企业起着举足轻重的作用。越来越多的中小民营企业主也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但由于中小民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理并没有真正的在企业中发挥其应有的更大的作用。因此，民营企业要想获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，不断采取有效的措施加强和完善人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、中小民营企业人力资源管理存在的问题
　　
　　（一）缺乏科学的人力资源战略
　　人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败，人力资源战略对组织具有持久、长期的影响。随着经济的进一步发展，越来越多的企业逐渐认识到人力资源对企业具有重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，但由于意识与实际操作过程中存在差异，我国的中小民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源的规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，导致人力资源与企业发展战略不匹配。
　　（二）家族式控制，导致管理混乱
　　现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源，但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：
　　1.“自己人”的文化层次和管理素质偏低，缺乏科学的现代管理知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短期化，无法顾及企业长远发展，甚至导致决策失误，从而为企业带来灭顶之灾。
　　2.企业内部中高层管理者大多数是“自己人”，在本来就缺乏管理制度的中小型民营企业内，更难于进行科学化管理和指挥。
　　3.近亲繁殖导致获取信息量小，思路狭窄。
　　4.容易导致人员配置不合理，由于某些岗位被“自己人”占用，导致真正有用的人力资源无法进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作要求，造成企业工作的低效率，低效益。
　　5.由于企业内部中高层管理者大都是由“自己人”任职，造成招聘进来的员工缺乏对企业认同感，感到缺乏成长空间，难以得到提拔，对自己的职业前景充满担忧，久而久之产生跳槽的念头，不利于公司的长治久安。
　　（三）人力资源管理机构设置不科学，人员素质不高
　　要建立科学合理的人力资源战略，完善的激励、薪酬机制，必须依靠科学合理的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。但由于民营企业管理的基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，一些民营企业主的观念还没有转变，认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧，管理制度照旧，管理模式照旧，工作范围也照旧。同时人力资源管理工作需要各个直线领导和职能部门的支持和协作。但许多企业主不了解人力资源工作的内容和意义，对人力资源地工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入到各个层面，人力资源管理滞后。
　　（四）缺乏长期有效的薪酬与激励机制
　　为了能够吸引和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，这一方式并不一定起效，报酬对他们来说不仅是一种谋生手段，更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
　　（五）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
　　随着民营企业的不断发展壮大，企业发展靠人才这个道理差不多人人都懂，但是不少民营企业老板出于对员工忠诚度的疑虑，只重视使用人而不重视培养人才，只愿意在用人上花钱，却不愿意在培养人上投资。即使认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，最终导致培训的整体效果并不理想。
　　（六）人事法规政策淡漠
　　我国中小民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上既不懂劳动人事政策的具体应用，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上轻视人事法规政策。
　　
　　三、解决措施
　　
　　（一）对人力资源管理进行战略性定位
　　首先，民营企业要对现代人力资源管理有正确认识，在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资收益高于其它一切形态资本的投资收益，而并非单纯的成本耗费部门。另外，还应认识到现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情，企业的各项工作都与人息息相关，必然与人力资源管理的工作密不可分。其次，企业要树立人力资源管理的战略观，要对人力资源管理进行战略性定位。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理工作纳入到整个企业发展战略中，系统看待企业人力资源管理，以促进整个人力资源管理工作。再次，企业领导要高度重视和支持人力资源管理，树立“以人为本”的观念，突破原有的思维模式，投入时间和资金指导人力资源管理工作，直线经理和员工的观念也要转变，力争将民营企业非规范化的人力资源管理模式转变为适合企业发展的规范化管理模式。总之，只有结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，民营企业才能实现可持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（二）对企业人力资源进行优化配置
　　所谓优化配置，简单地说就是让合适的人在合适的岗位上最有效地工作。企业通过人力资源的优化配置，能有效地挖掘企业潜力，提高企业人力资源使用的效率。为求得人与事的优化组合，企业人员配备应遵循因事择人、量才使用、动态平衡的原则。因事择人就是根据岗位的要求，选择具备相应的知识与能力的人到合适的岗位，以便卓有成效地完成工作；量才使用就是根据人员的不同特点来安排工作，以便使人的潜能得到充分发挥；动态平衡就是企业要树立能者上、平者让、庸者下的观念，不能论资排辈，使企业的员工处于一个竞争的环境当中，这样员工既有压力也有动力，从此激发他们工作的积极性和创造性，这样企业才有不断向前发展的推动力。
　　（三）加强培训工作，提高培训实效
　　当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，就要不断的进行培训。对管理人员要经常的进行培训，这些培训既要包括经济学、管理学等理论知识的培训，也要包括对管理理念、专业技术以及国内外政治经济环境形势等内容的培训。对员工则是要依据市场的变化和技术的发展而制定相应的培训计划，持续不断地开展新工艺、新技术、新知识的培训，以保持和不断提高员工的素质和技能。
　　（四）建立完善的人力资源考核体系和激励机制
　　人力资源考核本身不是目的，而是手段。从其内涵上说，就是对人与事的评价。有两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。现阶段中小企业在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。绩效管理应根据不同类别、不同层次的员工，制定尽可能量化的考核指标体系，制定合理的绩效评估流程，评价方法则可以根据企业的行业特征，企业所处的生命周期，企业目前拥有的资源及能力等各方面加以制定。
　　一是薪酬激励。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳得酬，公正合理，促使企业和所有员工共同进步、发展。
　　二是期权激励。现阶段许多企业的员工已不限于获取短期的利益，需要长期利益保障，以分红、股权为代表的期权制形式是目前增加企业凝聚力的主要方式之一，也让员工感到是为自己的未来工作。
　　三是授权与民主参与激励。民营企业应冲破家族任用，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中、高层，让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利，从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。
　　四是职业生涯规划激励。对于员工来说，职业发展是人生大事，帮助员工实现自己的理想，会让员工在企业中获得自我实现的动力，那么员工就会心怀感激，为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。
　　五是情感激励。管理者是做人的工作的，而人是有感情的，管理者必须用自己的感情去打动和征服下级的感情。要对下级尊重、信任和关怀，多帮助他们、赞扬他们、理解他们，从感情上赢得下级的信赖，推动工作的进展。
　　六是对员工要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训，提供优良的办公环境等非物质激励。
　　（五）培育优良的企业文化
　　企业文化建设是人力资源管理的重要内容，它是一只无形的手，通过精神和文化的力量，从管理的深层来规范企业的行为，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。优秀的企业文化能够激发员工的创造热情，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。而我国民营企业大多都没有把企业文化纳入人力资源管理，企业文化在一个企业中所具有的功能没有很好地挖掘出来。因此，民营企业应注重培育优良的企业文化。民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是依靠员工的力量树立良好的企业形象；三是要共建员工与企业的“心理契约”，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之，每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。只有这样，才能充分发挥企业文化优化人力资源管理的功能。
　　（六）改变经营管理理念
　　民营企业管理者要走出思想上的误区：所有权与经营权不能分离。大多数中小民营企业主未接受过专门的企业管理培训，实践感受较为丰富，而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时民营企业主应适时聘请职业的经理人，让那些真正拥有较多管理经验、技术的职业经理人来负责企业的经营发展。同时，要有海纳百川的胸怀，敢于在国际市场上用优秀的理念，高薪高酬，实职实权聘请一流的高薪技术人才和企业所需要的其他人才，从而提升产品的国际竞争力，使得企业不断发展壮大。
　　四、结论
　　总之，民营企业的成长不是一帆风顺的，人力资源管理机制没有理想状态，只有适应企业发展和市场需求的最佳状态，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理。人力资源管理部门应不断地结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，建立和不断完善人才激励机制，在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才，培训人才，任用人才，达到人力资源的合理配置，民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。
　　
　　参考文献：
　　[1]王琪延.企业人力资源管理.中国物价出版社，2002.
　　[2]程水香.现代人力资源管理.浙江大学出版社，2002.
　　[3]沙比利.私营公司经营门道.中国物资出版社，2004.
　　[4]刘志虹.民营企业人力资源管理探讨现代企业.2004，03.
　　[5]陈思菊.中小民营企业人力资源管理现状分析.市场周刊，2004，11.
　　[6]杨春丽.民营企业人力资源管理及对策思考.企业经济，2005，07.
　　[7]陈艳.中小民营企业人力资源管理现状.商场现代化，2006，09.
　　[8]刘期忠，王周火.我国中小民营企业人力资源管理问题及应对策略.特区经济，2006，03.
　　[9]傅永涛.民营中小企业人力资源管理的思考.商场现代化，2007，10.
　　[10]汤飚.中小企业人力资源管理模式构建.商业时代，2008，08.

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />