绩效管理中的冲突管理

　　摘要:本文通过对非正式组织及其特点的描述,针对非正式组织与正式组织在绩效管理工作存在的冲突问题,从价值观、信任、利益分配和沟通了四个主要方面进行了诱因分析。依据成因分析,提出了如何有效解决绩效管理中冲突的方法,为组织的绩效冲突管理提供借鉴。
　　关键词:非正式组织 冲突 冲突管理 绩效管理
　　
　　在绩效管理过程中的计划、实施、评估、反馈这四个环节中,经常可以看到非正式组织和组织之间的冲突。非正式组织成员认为组织在任务分配、绩效指标设置、权重分布时未能考略到非正式组织的利益要求,从而产生抵触态度;而在实施过程中,非正式组织的成员更愿意接受其内部领导的指挥,而对组织的命令进行推诿或拖延,不愿接受来自上级的监督、指导;在评估过程中,非正式组织对非内部成员产生压力。这使得绩效管理不能很好的发挥其作用,使绩效管理的效用大打折扣。
　　
　　1 非正式组织及其特点
　　
　　非正式组织是梅奥在其著名的实验——霍桑实验中首次提出来的。在这次实验中,梅奥发现,在一个组织中有着一定数量的非正式组织存在,他们以共同的情感价值为纽带而聚积在一起,有着相似的价值观和利益取向。非正式组织在绩效管理过程中,经常扮演着重要的角色,由于它们自身的一些特点,诸如凝聚力强、信息传播速度快、每个非正式的组织都有自身的领导并且领导的威信很高,他们遵循非正式组织设定的“潜规则”,漠视组织制度[1],这些特点使得他们易于被组织、团结在非正式组织内部,当组织的绩效管理模式对其不利时,他们就会高度团结,抵触或扭曲执行,以维护自身的利益。
　　有研究表明,人都是活在两个层面上:正式层面和非正式层面[2]。如果一个人没有得到正式组织的认同,他会转向非正式组织,以寻求社会归属感。巴纳德认为,非正式组织和正式组织是相互作用的,不存没有非正式组织的正式组织,并且一个组织中还可能存在多个非正式组织。非正式组织对正式组织有着很好的调节作用,这种调节作用使得正式组织具有活力[3]。从巴纳德的观点我们可以知道,非正式组织是客观存在的,它的存在是对组织的有益补充,它与组织绩效是相互影响的。
　　
　　2 非正式组织与组织之间冲突
　　
　　组织冲突是指组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗[4]。
　　非正式组织和正式组织之间由于价值观的差异,因而其冲突更多的表现为负面作用,其主要体现在以下几个方面:(1)成员接受非正式组织内部的领导,漠视正式组织的授权,弱化正式组织的领导;(2)它容易与组织战略目标发生分歧,削弱组织的执行力,影响组织战略的有效开展;(3)通过非正常渠道散播小道消息为本组织内的成员谋利而损害组织利益,同时也不利于组织稳定和团结。
　　
　　3 绩效管理中非正式组织与组织的冲突的成因研究
　　
　　冲突具有二重性,既有消极的作用,也有积极的作用。如何在绩效管理过程中发挥非正式组织和冲突二者的积极作用、克服其消极作用,就需要我们认真分析在绩效管理过程中引发非正式组织与组织冲突的诱因。
　　3.1 由于价值观的不同而产生的冲突
　　非正式组织区别于正式组织的一个关键特征就在于价值观的不同。他们与组织对同一事物有着不同的价值判断标准,他们的文化、价值观不能很好的和组织文化、价值观进行整合,因而成为冲突产生的重要因素。因此如何将非正式组织的目标、价值观、文化同正式组织进行有效整合,将非正式组织和组织的愿景达成统一,就成为冲突管理中的一项重要工作。
　　3.2 非正式组织与组织之间的不信任导致冲突的产生
　　信任是合作的基础,非正式组织和组织之间产生冲突的一个重要的原因就是二者之间的不信任。我们知道,在互不信任的组织环境下,会加大组织绩效管理难度和管理成本,不利于和谐组织的建立,不利于组织培育良好的人际关系,不利于工作上的协调、合作,难于培育团队精神,直接影响个人绩效和组织绩效。当双方出现严重冲突是,甚至会出现相互拆台,落井下石的现象,严重影响组织战略的落实。
　　3.3 利益分配上的不合理导致冲突的发生
　　利益分配在企业组织中包括资源的调配和经济利益的分配。非正式组织与组织在利益上的冲突一是非正式组织对组织利益分配的不信任,二是现实中企业利益分配不合理[5]。在组织中,确实存在着领导给下属贴“标签”的现象,非我群体内的人在绩效计划的制定中会得不到好项目,任务分配避重就轻;在绩效实施中得不到足够的资源以及支持、辅导;在绩效考核时受到不近公正的评价;在反馈和应用上会得“过重”惩罚或“近可能小”的提升与表扬。因此,不合理的利益分配是绩效管理中最为最敏感的成因,它所引起的冲突,往往具有很强的对抗性。
　　3.4 组织沟通不畅引起的冲突
　　沟通不畅是绩效管理中正式组织和非正式组织产生冲突的另外一个重要原因。现在高新技术企业,作为一个研发团队,一般采用的是矩阵组织结构,它是由组织成员和非正式组织成员一同构成的,冲突必然存在。为防止冲突、矛盾升级而采用躲避拖延、不积极沟通的方式反而导致了矛盾的升级,严重影响了团队绩效[6]。引起沟通不畅主要原因有:由于正式组织领导在信息获取方面具有更大的便利,因而对非正式组织采取封闭信息、传递次要信息,或故意模糊信息的方式,导致互不信任的局面加深;由于双方相互猜疑、不信任而导致信息误解;由于双方的价值观、行为模式、动机的不同,对相同信息产生出不同的理解;也有组织机构的不健全,沟通机制的不完善所导致的信息压缩和膨胀等原因。
　　以上所述是引起冲突的主要原因。当然,在绩效管理过程中引起非正式组织与组织冲突的原因不单单是上面陈述的四条,还有诸如组织在竞争中的引导不善所引起的冲突,非正式组织和组织在时间观念上、个性差异的容忍度上等方方面面的原因,这就需要我们针对不同冲突性质和形式予以不同的分析,才能找到冲突发生的根本原因,从而很好地利用冲突来解决组织的实际问题。
　　
　　4 绩效管理过程中的非正式组织与组织的冲突管理方法
　　
　　冲突是人们之间对同一事物有着不同的观点、态度,会采取不同的行为方式。合作是由于各方对同一目标的追求和欲获取此目标者各自力量相对薄弱,当通过相互交往,遂产生合作[7]。合作和冲突在一定条件下是可以相互转化的,它们之间并不是不可调和的。
　　冲突管理在绩效管理过程中就是将冲突转化为合作的过程,它的主要任务在于调解正式组织和非正式组织之间的矛盾,降低冲突所带来的负面影响和对组织的冲击,充分利用冲突中所产生的新机会,整合不同意见,统一思想,实现企业绩效管理水平的提升。 冲突在绩效管理循环中时刻都会出现,因此冲突管理贯穿了整个绩效管理过程。绩效管理中的冲突管理,就是要不断加强非正式组织对组织的认同感,建立顺畅的沟渠道,给予非正式组织成员必要的支持和权利,并建立双方之间的信任机制,以有效化解冲突,或变对抗性冲突为非对抗性冲突,减少冲突的负面效应。
　　4.1 建立学习型组织,建立共同愿景
　　按照彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调的,通过团队学习,系统思考的方式,提炼正式组织和非正式组织共同的愿景宣言,要将个人、非正式组织与组织的愿景达到统一,通过不断的学习来提高自身满足组织成长需要的能力,使个人的成长与企业的发展有效的拟合,这一点对知识型员工尤其重要。在高新技术企业,知识型员工的自我实现意愿要求在绩效计划的制定中,要注重对组织战略的有效阐述,对计划的分解和下达进行充分的沟通,形成共识,使非正式组织成员自觉做出承诺,从而为下一步的绩效管理工作做好基础性的准备工作,同时这样也能够不断增强非正式员工的组织归属感,弱化非正式组织的控制力。
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　　4.2 价值观管理-MBV
　　价值观管理的目标是有三,其一降低组织的复杂程度;其二整合组织的未来战略愿景,最后价值观管理是战略管理的一部分,它能够与人力资源政策、与培养每位雇员的忠诚以便在日常工作中获得良好的业绩目标整合起来[8]。
　　不断增大的外部环境竞争和复杂性,导致了组织管理的难度的增大,同时也会加大组织绩效管理的难度,而非正式组织的存在则更进一步加剧了绩效的管理难度。通过价值观管理,可以有效整合不同思想,减少思维冲突所带来的组织管理复杂性;可以对非正式组织的价值观进行有效的改良、同化,将敌对、破坏性的冲突转为建设性、合作性冲突,减少内部无序竞争、减弱双方敌对、不信任的心理对抗,促进合作,为组织的绩效管理工作营造良好的内部环境。
　　4.3 建立顺畅的绩效管理信息沟通渠道
　　有效的沟通能够促进理解,而理解又能促进信任,从而产生合作。通过信息交流与沟通可以改变组织个人或群体的行为,同时信息沟通也是组织内部良好人际关系、工作关系建立与维持的重要保障。所以在绩效管理过程中,强调沟通要贯穿始终。在计划的制定阶段,组织要认真考虑非正式组织的要求,积极的采取各种方式与它们进行信息交流,共同商讨设计目标体系、考核标准、奖罚办法等,尽量减少在绩效管理过程中可能出现的不确定因素;在实施、评估、反馈阶段同样要进行充分的信息沟通,积极帮助被考核人完成既定目标;评估结果要同被考核人进行面对面的交谈,在肯定成绩的同时要积极帮助其分析不足之处,帮助其提高工作能力;同时要进行柔性绩效管理,根据组织内外部环境的变化,适时进行目标的动态调整,避免僵化,减少非正式组织及其成员的不满情绪,增进知识型员工参与冲突管理的积极性,增强其对工作的自主性和对组织的归属感,实现自我管理和人本管理。
　　4.4 建立非正式组织与组织的信任机制
　　在建立信任机制之前,必须要承认组织内的多样化,认同差异,在求同存异的基础上,积极开展正式组织与非正式组织之间的信任机制建立工作。它建立是一个长期的、循序渐进的、相互博奕的过程。在这个过程中,双方都要以诚信为基础,任何一方的背信都会导致前一阶段双方建立的信任均衡状态受到破坏,导致下一阶段的报复行为。因此在绩效管理过程中,要注重承诺的可兑现性。信任机制的建立,可以使非正式组织认同绩效计划的可行性,承认考评主体打分的公正性、公平性,考核结果的可接受性,对整个绩效体系的透明度产生信任感。相互充分的沟通与信任,能够指出绩效管理中出现的不妥之处以及现行的绩效管理体系存在的问题,有利于组织及早发现并解决问题。尤其切忌不能将非正式组织的不同建议视为找茬、挑毛病甚至是要挟,丢掉了解冲突的最佳时机,从而导致矛盾的升级,并最终有可能将建设性冲突人为的演变为对抗性冲突,使组织的绩效管理工作陷入被动局面。
　　4.5 对非正式组织进行必要的授权
　　非正式组织的领导不是靠正式的组织授权来获得权力的,他们更多是依靠本身的个人魅力和权威来确定自己的领导地位。向非正式组织的领导进行授权,可以使得他们更加关心组织的目标和利益从而减少自身所在的非正式组织的本位主义,并且可以起到瓦解、削弱破坏性相对来讲比较大的紧密型非正式组织的作用。在授权的同时,相应的职责也就落到非正式组织领导人的身上,能够增加他对组织的使命感和责任感,激励他的个人成就感。在绩效管理过程中当正式组织和非正式组织发生较为严重的冲突时,在一定条件下对非正式组织的领导进行授权,可以将组织与非正式组织之间的冲突进行转移,尽量减少组织和非正式组织之间的正面冲突,使他自觉地将组织和非正式组织各自的目标、利益进行协调,利用他在非正式组织中的地位和威信,由他去说服其内部的其他成员去接受组织的战略、计划等,使绩效管理更易于推进。
　　4.6 注重利益的分配过程与结果的双重公平
　　绩效管理的目标不仅仅是实现组织的战略和个人的目标及能力的发展,还要为员工提供必要的物质奖励。利益分配的公平与否是化解冲突的关键所在,它主要包括工作中的资源分配以及依据工作成果而得到的工资、奖金等。利益分配,不仅仅是员工生存的保障,同时也是一个人在组织中价值的重要体现。在绩效管理的整个过程,在正式组织和非正式组织之间,要注重任务在二者之间分配的均衡性,注重工作中资源分配的合理性;注重考核时标准运用的一致性,打分的公平性,注重考核结果应用的公正性,只有这样才能保证各类人员对利益分配的可接受性。
　　
　　5 小结
　　
　　非正式组织在组织中的地位不可忽视,由它所引起的冲突更应该受到应有的重视。冲突是无法完全消除的,它对组织有着较大的负面影响,因此组织要密切关注非正式组织的发展,关注其情感及利益诉求,将二者之间的冲突保持在适度水平,会对组织获取不同方面的信息、提升企业文化、改进组织绩效有着有益的促进作用。当然,冲突也有其积极的作用,可以帮助组织发现问题,及时解决,做到防范于未然;也可以在冲突中激发组织成员的思想火花,防止思想上的近亲繁殖,为组织的发展提供有益的新思路、新方法。因此,组织要重视非正式组织于正式组织之间的冲突,重视它的的消极作用,做到未雨绸缪,减弱它对组织的破坏作用,也要重视它的积极作用,从而加以引导、利用,促进组织的完善和发展。
　　
　　参考文献
　　[1] 郑国锋,李万明.《我国企业中的非正式组织的管理与引导》.经济界,2008年第2期.
　　[2] 芦慧,张正堂,吴从新.《组织公民行为对非正式组织行为的引导》.管理现代化,2005年第5期.
　　[3] 美 C.I.巴纳德.《经理人员的职能》.中国社会科学出版社,1997年.
　　[4] 彭熠,和丕禅.《我国企业组织冲突的动因分析及管理对策》.中国软科学,2002年第9期.
　　[5] 邱益中.《企业组织冲突管理》.上海财经大学出版社,1998年.
　　[6] 张慧妍.《个人效能与团队效能》.人力资源管理,2009年第7期.
　　[7] [美]加里·约翰斯:《组织行为学》,求实出版社,1989年.
　　[8] 冯周卓.《走向柔性管理》.中国社会科学出版社, 2003年.
 

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