基于双因素激励理论的企业人力资源管理变革

　摘要：在以知识为基础的社会财富创造系统中，经济发展所依赖的资源重点已转向人，人是众多资源中最重要、最宝贵的资源。目前,人力资源的开发与管理已成为决定我国企业生存与发展的关键因素。借助双因素激励理论，在企业发展对人力资源管理提出新要求的基础上，只有通过对企业发展中影响因素分析，才能发现影响人力资源发展的关键因素，逐步完善企业人力资源管理机制和用人机制。
　　关键词：双因素激励；人力资源；管理机制；管理变革
　　Abstract:The 21st century brings the world into an era of knowledge economy, focusing onpublic wealth creation system, in which the resources for the economic development start to turn to human element. Human is core of all social activities and the most important resources. In Chinese enterprises the development and management of human resources is closely related to their survival and growth. With the double factor drive theory, in view of the conditions of enterprises, the paper finds out the factors influencing the development of enterprises, pointing out the significance of utilizing human resources by improving HR management.
　　Key words:double factor drive; human resources; management mechanism; management transformation

　　
　　一、双因素激励理论推动人力资源管理变革
　　
　　激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素激励理论。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问，结果发现：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
　　保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
　　双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
　　
　　
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二、人力资源管理的制度设计
　　
　　打开企业“黑箱”并加以抽象，激励就必须使人的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新，使人减少对物的知识的不对称，最大限度地使自己的认识与客观物质世界相一致。另外，在人的组织系统中也存在着信息不对称。在企业经营管理中，企业经营管理工作者处于信息交汇中心，与企业外部管理层相比，企业经营者掌握的信息多或具有信息优势，而委托者掌握信息少，或处于信息劣势，同时企业内部各个阶层之间也存在着这种信息不对称。信息不对称包括动机不对称和知识不对称，从理论上讲，知识不对称是可以解决的，而动机不对称则难以克服。信息不对称又必然导致员工逆选择行为。
　　由于企业及其组织内部伴随着不可避免的信息不对称，因而传统的仅限于局部的、具体的，微观的激励方法、方式只能对有限时间和空间的信息，予以疏导和规整，在一定程度上激发企业人员的工作积极性和主动性,而不能从根本上解决对企业人员尤其是对企业经营者的激励问题。解决问题的关键途径在于企业制度设计。以系统、健全、完整和适宜的经济机制自动有效地整合和规范企业的信息通道，减少信息不对称，提高企业人员的工作积极性，以尽量少的成本和组织资源来更好地完成组织功能和实现资源帕累托最优配置。对企业制度的设计则主要是建立和完善规范的公司制下的内部治理结构和组织结构，尤其是合理制衡体系，规范企业经营行为，以减少信息不对称和责任不对等所导致的经营者的机会主义行为，进而使经营者和所有者之间、各级管理者之间激励趋于相容，同时构建和完善产权激励机制和管理激励机制。
　　
　　三、基于双因素激励理论的人力资源管理创新
　　
　　企业是一个追求利润的经济组织，必须有行之有效的管理制度。在“以人为本”的管理理念中，根据双因素激励理论，管理制度是为人服务的不能把员工看成是普通的管理对象，而应尊重人的要求，承认员工的个性与价值，“以人为本” ，使人才利用最大化，“学为所用，用为所长”，激发员工的潜能。
　　（一）物质激励要和精神激励相结合
　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　 首先，创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。其次，制定精确、公平的激励机制。激励制度体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。企业还可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下适当轮换，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
　　（二）多层次激励机制的建立和实施
　　 多层次激励机制的实施是企业人力资源创新的一个主要内容。激励机制是一个永远开放的系统，在不同时期有不同的激励机制，传统激励主要注重培养员工的集体主义精神和物质生活基本满足；而新一代员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，制定合理的、有效的激励方案。根据企业发展的特点设置多条激励跑道，首先让有突出业绩的业务人员和销售人员获得较高的工资和奖金，使他们能安心现有的工作，不再认为只有职务晋升才能体现价值，从而创造出最大的工作效益和业绩。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。采取的激励的手段应是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
　　（三）充分考虑员工差异，实行差别激励
　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等因素。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
　　
　　参考文献：
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