新经济环境下的人力弹性策略分析

　　摘要：在新《劳动合同法》实施、和谐社会构建与经济危机冲击的新形势下，企业如何创新人力资源管理模式，成为学术界和企业人士共同关注的话题。从柔性管理理论出发，较详细地分析和归纳了人力资源弹性管理的具体类型，提出了人力资源弹性的具体运用策略。
　　关键词：经济危机；人力资源；弹性管

　　1　人力弹性的类型及其具体形式
　　
　　人力弹性根据不同的划分标准可以分成不同的类型，在人力资源弹性的研究中，Atkinson(1984)认为企业的人力弹性有数量弹性和职能弹性}De Haan等(1994)、Blyton(1996)把弹性分成数量、职能、内部与外部四个维度。笔者认为，弹性策略必然会增加企业的管理成本，不同人力弹性策略的实施所需花费的成本是存在差异的。因此，根据是否具有经济性以及针对企业内外部的区别，本文将人力弹性进行分类，依次分布在四个象限内，如图1所示。
　　数量弹性涉及员工的灵活雇用。要求企业根据投入生产量的变化迅速调节人力安排以符合实际需要；时间弹性涉及工作时间的安排，是企业为配合业务需要、经营变动或满足员工自身需要而采用弹性的工作时间；薪资弹性强调改变固定的薪酬支付模式，建立以个人绩效为基础的薪资支付体系并结合利润分享的制度；职能弹性既包括根据外部环境变化进行岗位的合理设置，同时以岗位轮换、交叉培训等方式使得员工工作丰富化。不同类型人力弹性所采取的主要措施、适用范围及其意义如表1所示。
　　  
　　
　　2　人力弹性的运用策略
　　
　　2.1　对于核心员工的薪资弹性
　　核心员工主要包括研发人员及高层管理者，这部分员工素质与收入普遍较高，其需求的激励也由普通员工的生理、安全层面上升到了尊重以及自我实现的层面，因而对其可以采取薪资弹性的策略，让研发人员与管理层的薪酬与绩效直接挂钩。这样，即便出现了经济周期的波动，企业也能够保持凝聚力，团结广大员工共度难关。
　　以美国纽柯钢铁公司为例，其工资制度有着高度弹性，采取“强激励政策”，奖金占薪酬比重较大。当放慢经营节奏导致员工工资减少时，纽柯公司采取“逐级递增”的方式来分担风险，部门领导和高层经理人员承担更太比例的风险。在1982年的危机中，纽柯工人工资下降25％，主管工资下降60％。时任首席执行官工资下降75％。这种方法在建立员工的忠诚度、提高员工的士气上是极其有效的。对管理层而言，一方面比普通员工承担更多风险，另一方面其收人与公司和下属工厂的资产收益率挂钩。公司总部三位负责人以及各下属工厂的厂长的收人，也是由基本工资和奖金构成的。其奖金根据公司股票价值即股票平均利润率决定。当公司股票价值低于8％，公司这些管理人员的奖金为零；当公司收人高于其股票价值的8％，公司则拿出一定比例的收人支付公司总部管理人员的奖金；当公司收入达到其股票价值的24％，才可以得到2倍于他们基本工资的奖金和相当于他们基本工资数额的股票。这种工资结构促使纽柯公司下属工厂的管理人员，不但不会轻易增加不必要的人员，还会努力高效率地利用好现有的人力资源和资金设备，从而使资产收益率更高。
　　
　　2.2　对于通用员工的数量弹性
　　数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与雇佣量，企业可以充分利用外部劳动力市场和外包来达到人力数量弹性，如部分工时、临时性、短暂契约等雇佣形态的员工。而具体判断是否以及对哪些部门采取数量弹性的措施，则要根据企业自身来确定。从战略角度来看，企业的核心能力应该保留在企业内部，而补充性资源则可以通过外包获取。Collis(1991)认为核心能力是指那些确定公司战略定位最为基础的资源，Reve(1990)则讨论了核心业务和补充性业务，认为只有那些最特殊的技术即核心业务必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理；如果它是一些战略价值不高的商品，就完全可以在公开的市场上获取。
　　对于制造性行业而言，后勤等基础业务部门不属于其核心部门，同时技术含量相对较低，因此可以采用外包、雇用临时工等方式来保持员工的数量弹性。这样一方面能相对降低企业运营成本，另一方面在发生经济周期的波动时也能灵活调整应对危机。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　2.3　对于必需员工的职能弹性
　　生产、销售等部门的员工，鉴于其工作的特性，虽然复杂程度相对研发人员而言较低，但对企业的价值却不容忽视，属于企业生存发展的必需员工。对于这些员工，既要保持其对工作的积极性，又要注重对其综合素质的培训开发，因此保持适度的职能弹性极为重要，而交叉培训、岗位轮换等致力于工作丰富化的措施则是拓展职能弹性的有效途径。
　　传统培训仅仅是提升员工在自身岗位上的技能，但当经济处于低潮时，很可能造成岗位的闲置，企业通常会采取裁员的方式来降低运营成本，而关于裁员的不利影响本文在开头处已作阐述。旨在提升员工多项技能的交叉培训则能有效规避这一点：通过交叉培训拥有一支弹性很大的劳动力队伍，在减产期可根据需要迅速转移到其他职能上，这样劳动力成本虽然降低，但却没有损失任何产能和工人；当市场回升时，又可以快速地转变以满足需求，达到密切配合需求变化来匹配成本的目的。与此同时，交叉培训与岗位轮换的结合使得员工在不同的岗位上学到多样技能和知识，同时将自己原来的知识传递给接受交叉培训的部门，使信息在企业内部得到更大程度的共享，使整个公司保持旺盛的生命力。
　
　　
　　3　运用人力弹性策略的注意事项
　　
　　3.1　适当运用时间弹性
　　时间弹性既包括企业层面上经营节奏的变动，也包括员工角度工作时间的合理化安排。日本学者获原雄认为，灵活运用弹性工作时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜，从而增加员工的工作意愿。对公司而言，设计适当的弹性工作时间可以减少加班，从而减少成本、增加利润；对员工而言，可以提升其自我管理能力，增加成就感，增强时间意识，使他们在精神上感到宽裕从而提高创造性。
　　但鉴于时间弹性对于员工素质及其工作性质要求较高，因此在具体运用时要因岗而定、因人而异，对于技术研发、销售等部门的员工，其工作业绩与时间长短并不存在明显关联，因而可采用弹性工作时问制，激发其工作潜能与工作热情，
　　
　　3.2　合理进行交叉培训
　　交叉培训的优点是使员工在自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得另外一种或者几种新的职业技能；缺点是并非对所有的岗位都能采用交叉培训方式，对一些必须由专业技术人员进行操作的岗位，例如会计、电工等必须凭证上岗。因而，企业在推行交叉培训也要从自身特性出发，例如在零售业中的巨头沃尔玛，让采购部门的员工到销售部门接受交叉培训，借此了解什么样的商品能迎合顾客的需求。那么在培训结束后回到原部门，以后在采购时能够从不同角度考虑，减少盲目的、不适合需求的采购。为企业减少损失的同时，间接为企业创造了利润。同时，采用交叉培训应当做好事前准备和事后评估，一方面使员工明白为何要参加培训以及对自己的工作能起到什么推动作用，另一方面为培训出的员工提供施展才能的舞台。
　　此外，交叉培训同样可以选择在内部开展，华为、IBM等企业推行的内部导师制即是很好的运用。这样既能节约培训成本，也能让员工之间加强沟通与了解，学习从不同角度思考问题。这对于营造融洽的工作氛围、加强集体凝聚力进而提升企业竞争力无疑是极为有效的。
　　
　　3.3　科学设定薪资结构
　　在设定薪资结构时，应考虑其弹性波动，将薪酬与绩效在一定程度上联系起来，既能鼓舞员工士气，也能在行业低迷时降低管理成本，让企业有更充足的资金应对难关。与此同时，让企业高层管理者承担更大风险，从管理层角度而言，让其更加尽心尽责地充分利用现有资源提高公司收益率；从员工角度而言，根据公平理论，其工作动机受绝对报酬和相对报酬影响(J.Stacey Adams，1965)，因而在将薪资与管理人员进行比较后更能感受到公平，进一步激发其工作热情；从社会角度而言，合理的薪资结构能获得公众的认可，提升企业形象，从而提升其产品或服务在消费者中的口碑，即便在经济的低潮期也依然可以保持生存乃至发展。
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