企业构建的背景和未来的挑战

〔摘要〕对于企业，在经济学中早期将其做为黑箱来看待，后来不断对其深入研究：企业资源的投入到产出、价格与竞争、政策与体制等。本文研究企业构建的社会背景和所面临的挑战，毕竟，企业是作为主体选择设计的结构来执行预先构思好的设想从而达到自己设计好的目标，实现一个有意的结果，无论作为企业自身还是他生产出的产品。
〔关键词〕企业管理管理模式企业构建
        一、现代企业管理的背景与所面临的挑战
        在数字化与全球化驱动下的新世纪经济浪潮下，每个企业在面对更多选择的同时，必须面对更大的不确定性和风险、投入在不断加大、随处可见的市场竞争、时刻可能出现新的结构和解构。中国环境是企业管理研究中不可或缺的一个独特情境。我国企业管理经历了一个单纯生产型向生产经营型的发展过程。在1978年改革开放前，在计划经济环境下，我国大多数企业采用的是生产型管理，它的特点是：
        （1）企业管理的定位于生产领域，卖方市场，供给型经济；
        （2）企业管理的观念是生产观念，实行物资供给分配，市场对资源的调节能力弱；
        （3）企业的使命是按国计划生产，实行行政命令——企业执行的管理模式。企业的产、购、销由相应政府主管部门决定。
        （4）国家财政对企业实行统收统支，利润全部上缴。
        向市场经济的体制转轨时期，知识经济初见端倪，传统工业经济开始加速向知识经济转型；经济全球化进程在21世纪伊始呈加速趋势，中国经济已经与世界经济融为一体。中国企业要在此当中突围，需要完成四项管理创新：制度创建、机制培育、结构重构和市场对接。集中到一点就是企业必须进行全面创新。但是制度创建与机制培育的前提是社会当中已然存在大规模的企业组织和社会机构及有利于制度和机制的孵化和创新的环境，并且其本身存在着相应的滞后性（新兴的产物可能在初期不为当时制度所能容纳）；市场对接强调企业已然有了应对市场的充分条件积累，否则不完善的企业中途夭折不可避免。企业为了快速响应市场需求变化、确保生存于商业生态中力争拼搏到一个有优势的生态位，却无法苛责外部不公与残忍，解决途径只能是改变自己：解构自己并重新结构自己的未来。
        企业逐步转轨变型，管理由生产型转向生产经营型。生产与经营并重是这一期的主要特点：
        （1）企业管理的范围扩大到包括生产、流通、消费、分配的全面经济活动进行系统的管理； 
        （2）企业管理的观念由生产观念逐步向成熟化的市场观念演化，企业已经重视生产前的经营筹备与市场调查； 
        （3）企业已经从早期简单的生产作业管理决策走向一个全面的公司治理经营决策，能够对关系到企业生存和发展的重大经营问题摸索出适应环境的决策体系，建制较全的公司已经实行全面的战略管理思维；
        （4）企业在不断创造社会财富的同时，提升着自己的经济效益，从侧重产品生产的工厂转向侧重于资本运营的企业，关注企业自身的经济增加值。 
        新环境下企业面临的挑战会对企业组织形成冲击的因素有：
        （1）公司雇员的转变带来企业与雇员关系的转变，从而带来组织中业务开展方式的转变，进一步促进企业组织形式的转变；
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        （2）企业外部环境突变频率加快，经济形势会因突发事件而瞬间急转风向；市场需求个性化的脉络至今尚处在描述构思于它的本源阶段，而日益突变的技术给人们带来应接不暇的机会与冲击；
        （3）企业需要更加深入的战略谋划和调控能力来应对各种因素的不期而至，在“唯有变革是不变的真理”的时代，企业如何顺应于社会演变的潮流而在其中不求乘风破浪，但求小心驾驭；
        （4）新老行业中的企业都在面对着全面考量自身的变革，企业管理正处于摸索与实践的转型过渡期。
       
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二、现代企业管理与企业构建
        现代企业管理基于现代企业管理模式，在资源集成、功能集成、过程集成和企业间集成基础上，通过集成化管理与决策信息系统支持企业全面、合理、系统地管理生产和经营过程，可以最大限度地发挥企业内外部资源、技术和人员的作用，大幅度提高企业经济效益和市场竞争力。
        进行企业重构，使得尚处于效率型和质量型企业向灵活型和创新型企业转型，这需要建立与转变一个企业产生价值的系列活动及组织这些活动的系统，并运用一整套最为有效的方法来整合成为合乎企业管理实践的规则体系、流程体系、运营体系甚至是组织框架体系。现代企业管理的概念蕴含了对企业转型与重构的理念，目标在于将企业的生存本能从适应性需要激发成为自主创造性需要，营造自己的生存空间，在所处的纷繁复杂的商业生态中取得最佳生态位。
        这需要企业根据自身对于客户价值的界定来重新组织自己的价值传递活动。活动的重组势必会带来组织管理职能的重新界定，带来企业资源的重新整合，进行关键环节上的投入来改善企业对内对外的感应度和灵敏度，改善与客户和供应商的关系等等。但核心的问题在于：向什么方向改？怎么改？由谁来改？
        “向什么方向改”是企业的战略规划问题。从企业对市场与价值的定义来定位自己的使命、愿景和战略目标来引导公司全员有一个共同的方向并为此支持企业的长久运行。“怎么改？”是目前企业在管理实践中进行各种组织变革所面临问题最多的层面，公司中出现的问题没有界定清晰就盲目地引入新系统与方法的现象屡见不鲜，甚至为方法而方法。虽然管理学界对企业管理的经营绩效改善从不同角度提出了大量的管理工具，但企业在实践中没有清晰认识到自己的条件与所处环境、自身能力水平如何，多数企业都在摸着石头过河。要想获得竞争优势，不能盲目迷信时尚管理方法。“由谁来做？”企业进行推行战略及组织重构时进行关键的人事任命是影响计划执行力的关键所在，良好的组织人事架构能够事半功倍。往往在推行组织变革时，企业的战略领导力是成功的关键。
        企业构建，包括在现有基础上进行转型，是在特定的国家环境下及微妙的历史时期内进行的，时机、政策、法律、政治、公众、社团都是影响这一改变的外部因素。企业也会发现，要改变现状，时刻要追踪技术的变革与发展，往日仅关注生产工艺改进的日子早已过去，今天需要关注能够影响企业经营的一切技术革新，如调研、设计、生产、销售、信息、网络、管理技术、员工培训等等。
        总之，新型企业构建是一个包含着价值重组与有效传播的经营体系、技术体系和社会体系，能否运转良好，关键在于这个系统工程的设计与实践。
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