欧美大型承包商人才管理的特点及启示

　　内容提要　本文首先介绍了我国对外承包工程的现状，指出人才短缺将是制约我国企业进一步开拓国际工程承包市场的瓶颈。欧美大型承包商经过一百多年的发展，在人才管理方面积累了丰富的经验，值得我国企业学习借鉴。鉴于此，本文以四家欧美承包商为研究对象，总结出其在引进人才、开发使用人才以及挽留人才等方面的一些特点，并对我国企业的人才管理提出一些建议。
　　关键词　对外工程承包　欧美承包商　人才管理
　　
　　近三十年来，我国对外承包工程取得了举世瞩目的成就。截至2008年底，我国对外承包工程累计完成营业额2630亿美元，签订合同额4341亿美元。2008年8月的美国《工程新闻记录》杂志公布的2008年全球最大的225家国际承包商排名中，我国内地承包商占据51席。然而，从企业的经营规模来看，我国公司的平均国际营业额偏低，仅相当于全球最大225家国际承包商平均营业额的1／3，与欧美公司相比，更是相差甚远。从市场的地域分布来看，我国对外承包工程的市场格局仍是以传统的非洲、亚洲为主(约为74.4％)，中东和拉美为辅(19.3％)，欧美仅仅实现零的突破(6.3％)。
　　缺少具备国际承包工程市场开拓、项目管理、商务法律专业知识的复合型人才已经成为制约我国对外承包工程向更高水平、更广领域发展的首要问题。同时，我国承包企业还面临严重的人才流失问题。欧美承包商利用高报酬、大项目等优惠条件从我国企业挖走大量技术上有才华、工作上兢兢业业的工程师。建立、完善国际化人才的引进、开发、使用与激励机制，培养和造就一支具有较强国际战斗力的人才队伍，是我国承包企业当前所面临的头等大事。
　　
　　欧美大型承包商能够经久不衰，不仅因为其自身拥有雄厚的资本实力、精湛的工艺设备等有形资产，更为重要的是拥有先进的组织结构、管理技术和一批精明能干的人才。积极探索欧美大型承包商选人、育人、用人以及留人的特点，学习和借鉴他们的成功经验，对于激发我国建筑企业完善人才管理制度，建立一支优秀的人才队伍，提高国际竞争力具有重要的现实意义。因此，本文选取了德国的Hochtief、瑞典的Skanska、法国的Vinci及美国的Flour公司为研究对象，总结其在引进人才、开发使用人才以及挽留人才过程中的一些特点，旨在为我国承包商提供借鉴。
　　
　　一、大型国际承包商人才管理特点
　　
　　欧美大型承包商非常重视人才管理，他们将全体员工视为公司实现持续发展和取得优良业绩的核心。人才管理在公司具有重要的战略地位，人事部经理直接参与公司战略发展决策。例如，瑞典Skanska公司人才资源管理直接由公司副总裁主管。下面我们将从引进人才、开发使用人才以及挽留人才三个方面介绍欧美承包商的人才管理特点。
　　(一)引进人才
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第一步，也是关键的一步。如果人才引进得好，开发和使用人才就能得心应手，挽留人才也容易。通过研究我们发现，欧美承包商在招聘员工时非常关注员工的内在驱动力、多元性等特点。
　　1　注重潜在能力。欧美承包商的人才招聘和录用不是为了填补职位的空缺而设计，而是以符合公司的长期发展战略为依据。他们从员工整个职业寿命周期来衡量员工对企业的贡献。因此，在招聘雇员时，雇员的硬性条件，如教育背景、学历、外语水平等固然重要，但是他们更加看重雇员的内在驱动力，比如兴趣、进取心、潜在能力、激情等。同时，强调雇员对企业文化的认同，要求雇员具备团队协作精神，能够适应项目型组织结构。
　　2　强调人才多元性。注重多元性是欧美承包商在人力资源管理中的一个非常显著的特点。这些企业特别注重构筑企业多元文化，他们认为多元性能够激发创造性思维，营造和谐友好的工作环境；让每一位员工体现自我价值，并得到尊重。多元性能够满足日益多样化的顾客需求。同时，多元性也是公司吸引高水平人才的重要因素。因此，在引进人才时，他们注重雇员种族、性别、学历、语言、文化背景、经验等特点的差异化，并鼓励雇员工作时的思维方式和风格的多样化。截至2007年底，法国Vinci公司拥有15.8628万(其中女性为2.0283万)名员工，这些员工来自全球90多个国家和地区。他们由技工、专家和学生构成，分别来自高校、企业、培训机构以及研究所。近年来，欧美承包商有意改善男女工程师比例严重失调的现状，开始吸引、雇佣女性工程师。例如，Skanska公司2006年所招聘的工程师中有40％为女性，Skanska美国分公司甚至达到了50％。
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　　欧美承包商在开发和使用人才方面比我国承包企业更胜一筹，主要表现在其全面、完善的培训体系，与高校和科研机构有效合作及科学的用人策略等方面。
　　1　全面完善的培训体系。经过一百多年的发展，欧美大型承包商内部已经形成了一套全面完善的培训体系。他们为员工提供持续培训的机会和终身学习的环境，保证员工及时进行知识更新，从而不落后于世界先进水平。企业每年都会在培训方面投入大量资源。例如，法国Vinci公司2007年的员工培训时间累计达25.1万小时，培训费用高达1.11亿法郎。
　　企业针对不同层次的员工制定一系列“自助式培训项目”，员工可以根据自身情况向公司提出申请，符合条件者就可以参加培训。培训内容主要有：IT技术、经营管理、外语水平、工程技术、职业安全和健康保护等。针对特大型项目、特殊工程以及特殊技术，企业会组织专门的培训。在Vinci公司，刚毕业的学生被称为“学徒”，要经历两年的入职培训。学徒阶段，公司为每一位学徒指定一个导师，学徒在导师的指导下学习技能。“导师制”不仅可以保证企业内部知识的代际传递，还使得新员工能够较快的融入企业。德国Hochtief公司为经营管理人才设置了关于工程技术的培训项目，旨在为公司培养高级复合型人才。
　　2　注重与高校、科研机构的合作。欧美大型承包企业非常注重与高校、研究所、培训机构以及政府相关部门的有效合作。法国Vinci公司与一百余所世界知名工程类高校、培训中心保持合作关系。德国Hochtief公司与世界名校、培训机构合办培训班对员工进行培训，合格者不仅可以得到学位证书，还可以得到国际通用的执业资格证书。校企合作是企业整合利用外部资源的有效手段，企业不仅可以充分利用高校的专家、图书馆和实验室等优势资源来培训员工，还可以通过在高校设立“奖学金”和提供学生实习基地等方式提前吸引优秀人才。
　　3　科学的用人策略。将合适的人才用在恰当的岗位上，也就是“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，才能发挥人才资源的最大效能。国际承包商对这一点运用的非常成功。员工进入公司伊始，公司让员工接触公司各个业务流程，然后结合员工的潜力和兴趣，帮助员工制定职业发展规划。同时，公司积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，充分激发雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地工作，帮助企业成功实现战略目标。
　　(三)挽留人才
　　如何挽留人才是企业人才管理的重中之重。只有把人才留住，人才引进和培训才有意义，才能使用人才为公司带来效益。2006年，德国Hochtief公司对该公司欧洲区域的1.3万名员工进行了针对公司形象、制度、团队协作、职业发展机会的满意度匿名调查。结果显示，被调查者中有80％以上的人喜欢在Hochfief公司工作。Hochtief的雇员在该公司的平均工作年龄在10年以上，其中德国本部为13.3年，其挽留人才的措施可见一斑。
　　1　高薪、持股及完善的福利措施。物质激励虽然不是企业激励雇员的唯一措施，却是挽留人才的基本保证，这些措施使得员工具有公平感、安全感、成就感。欧美大型承包商为员工提供舒适的工作环境，相当丰厚的薪资，良好的福利待遇。薪酬体系包括：工资+奖金+分红+其他激励措施。除此以外，“员工持股”逐渐成欧美承包商挽留人才的重要手段，因为持股能够更好的激发员工的主人翁意识，促使他们努力工作以提高公司的业绩。截至2007年底，法国Vinci公司的8.5264万名员工持有公司8.2％的股份，成为该公司最大的股东。除了丰厚的薪酬，企业还为公司员工提供全面的社会保障及福利措施。除了满足各分公司当地规定的社会保障措施以外，企业往往还为员工提供一系列福利保障措施供员工选择，如保险、医疗咨询、退休保障计划等。完善的福利保障措施解除了公司员工的后顾之忧，使其全心投入到工作中。
　　2　员工个人发展。关注员工的个人发展，为员工提供晋升和继续学习的机会是欧美大型承包商留住高级人才的有效手段。员工只要表现优异就可以获得晋升的机会，而不考虑员工的资质、年龄、性别、种族等因素。内部提拔是欧美承包商进行领导更替的主要手段。企业在公司内部发掘具有领导潜力的员工，对其进行专门的培训并纳入“人才储备库”，他们将成为公司未来的领导。继续学习是员工实现个人发展的有效途径。自2006年起，德国Hochtief公司的员工可以申请去高校攻读与该公司业务相关专业的博士学位。符合条件者将获得三年的假期，在读博期间照常领取工资。资助员工继续学习不仅使公司得到高素质的管理人才，同时，也有利于员工的个人职业发展，实现员工与企业共赢。
　　3　岗位轮换。岗位轮换包括工作内容的轮换和工作地点的调换。其中，工作地点的调换可以有效地防止工作中出现的陈旧感。欧美大型承包商凭借其业务遍布全球的优势为员工提供国际化的岗位轮换项目。员工可以申请到公司拥有业务的其他国家或地区工作半年到一年，体验不同国家和地区的文化和风俗习惯。这种“内部跳槽”极大地满足了员工好奇心，在一定程度上可以取代“外部跳槽”，最大限度挽留人才。
　　4　工作一生活平衡。随着社会经济的发展，企业员工的角色不仅仅局限于负担家庭生计，他们开始更加关注生活、家庭等因素。层次越高的员工越是注重生活质量，追求工作一生活之间的平衡。领导参加员工的生日宴会、组织公益性的活动如体育比赛、游戏等在欧美大型承包企业中非常流行，不仅丰富了员工的业余生活，同时增进员工之间的感情，起到增强公司凝聚力的作用。为了更好地促进员工工作一生活的平衡，他们开始着手研究如何更好地关注员工家庭，协助他们照顾家庭成员如老人、子女等。例如，德国Hoehtief公司专门设立了非盈利基金会HertieFoundation，用于研究如何促进员工工作一生活平衡。同时，还组织一些活动，例如，该公司每年都组织面向员工子女，为期四天的Easter Holiday Action Days活动，活动内容有设计比赛、参观项目现场、参观体育比赛等，丰富多彩，取得了良好的效果。这些活动可以使员工赢得家人的尊重和支持，自然培育了员工对企业的忠诚和自豪感。
　　除了上述留人措施以外，注重多元、公平的优良企业文化也会产生极大的向心力，对于挽留人才发挥了巨大的作用。
　　
　　
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二、对我国承包企业的启示
　　
　　欧美大型承包商的人才管理模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业国际化经营的具体实践中形成的。我国建筑企业不能完全照搬欧美大型承包企业的人才管理模式。但是，我们还是可以寻求一些共性予以借鉴。
　　(一)提升人才管理的战略地位
　　我国企业应该将人力资源管理纳入到企业的经营总战略和总决策之中，把人力资源管理提升到关乎企业未来发展的战略高度，使人力资源管理经理能够更多地进入企业最高层的决策，直接参与企业的经营管理。人力资源部门必须全面参与业务部门的动作，而不是企业其他部门的一个辅助部门。他们必须明确公司的发展目标、经营战略，明确公司现在及将来对人力资源需求的数量、质量以及利用方向。只有这样，人力资源部门才能从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面、科学、持续的人力资源开发与管理计划。
　　(二)推进人才本土化
　　人力资源本土化是跨国经营成功的一项重要举措和必然选择。充分利用项目所在国的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们的语言、文化、社会关系、技术优势，为企业发展服务，使企业尽快融入当地社会，享受“本土企业”待遇。在发展中国家和地区，企业应尽量雇佣当地人员充当项目中低层管理人员和劳务人员，雇佣这些人员可以缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率和管理效能，同时还可以较好地解决我国驻外人员的人身安全问题。在发达国家和地区，企业可以雇佣当地高素质的技术人员、国际工程经验丰富的管理人员，这些人才对当地及国际建筑市场的运作程序、法律法规、习惯做法等比较熟悉，又有良好的人际关系网络，只要使用得当，并辅以相应的激励机制，这部分人也肯定会为公司带来效益。
　　(三)拓宽人才引进渠道，广纳各种人才
　　拓宽人才引进渠道是解决人才短缺的捷径，是企业加快人力资源市场配置步伐、快速形成人才优势、占领人才竞争制高点的重要手段。在视野和范围上，必须面向国内、国际两个人才市场；在形式上，可充分利用招聘会、广告、网络、中介、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳优秀人才。在招聘人才的过程中一定要注重人才的多元化，不仅要引进跨国经营、金融、法律、贸易、管理等方面的高级人才、特殊专业人才和技术创新方面的紧缺人才，还要注重人才种族、肤色、宗教信仰、语言、性别、教育背景等的差别化，逐渐形成多元企业文化。一个企业只有拥有多元化的人才，形成多元企业文化，才能满足全球多元化的顾客需求，进而成为真正的国际化企业。
　　(四)完善员工培训体系
　　一个企业重视员工培训与开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。坚持企业内部培训与外部培训相结合，形成多样化、系统化、持续性的培训体系，确保每一位员工在不同的阶段、层次都能享受继续教育。在培训形式上，首先要充分利用企业内部资源，组织表现突出的工程技术人员和经验丰富的经营管理人员对其他员工进行培训，促进企业内部知识的交流与传递。其次，加强与国内外知名高校、科研机构合作。企业可以借助高等院校与科研机构中拥有大批学者、专家的资源优势，按照现代国际承包企业的要求和规范，结合企业经营和管理的实际，培养一批既懂经济、法律、商务、金融、管理等基础知识，又能结合企业具体情况解决企业实际问题的复合型国际工程管理人才。另外，还可以与国外高校共同开办国际公认的工程类专业注册资格证书培训班，弥补国内建设系统奇缺的、具有国际专业资格证书的高层次管理人才的现状。在培训内容上，除了职业安全与健康、专业技能、经营管理能力、外语水平、计算机应用等方面以外，还应针对特大型工程、特殊工程、特殊技术等做专门的培训。
　　(五)丰富人才激励手段
　　激励措施不仅关系到吸引人才、挽留人才，还会关系到员工积极性与企业的生产效率。我国企业应该丰富现有的激励措施，物质激励与精神激励并重。在薪酬设计上要把职工的责任、权利与利益结合在一起，加大薪资结构中“绩效工资”比例，充分调动员工的积极性。推行“员工持股”计划，将良性资产股份化卖给表现优异的员工，用资产纽带将职工与企业的利益融合在一起。在设计福利制度时，学习借鉴西方的“自助风格福利组合”方案，把企业拟花费在每个员工身上的附加福利数额告诉职工，允许职工在公司指定的多项计划中进行选择。
　　除了物质激励以外，还应注重为员工提供晋升和学习的机会，积极鼓励员工参与公司发展决策，加强领导与员工之间的沟通，关注员工工作一生活平衡等。加强以多元、平等、友好为主题的企业文化建设，形成以“物质留人”、“事业留人”、“感情留人”以及“文化氛围留人”四位一体的留人体系。
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