国有企业人力资源管理问题的再探讨

　　【摘 要】国有企业改变其固有几十年的经营理念与管理方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来，是经济发展的重中之重。但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。本文对这一问题做了探讨，并提出了适应企业发展、加强人力资源建设的对策。
　　【关键词】国有企业 人力资源 管理
　　
　　自中国加入WTO以来，中国大陆的市场经济秩序正进一步调整，不断向国际化的边缘游离，随着世界经济一体化的形成，我国有经济占重大成份国有企业的经营和发展正面临着前所未有的挑战，面对一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，国有企业如何应对，将是经济界人士共同关心的课题，然而，国有企业改变其固有几十年的经营理念与管理方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来应该是经济发展的重中之重。但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。
　　
　　一、人才保留、制度建设、资本投入和资源管理成为制约企业发展的瓶颈
　　
　　(一)人才保留机制不完善，企业人才流失严重
　　国有企业人力资本流失严重，而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。据2003年南阳市经委对市属系统70户大中型企业人力资源结构现状的调查表明：国有企业1990年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达64%，而高科技民营企业的流失率却仅为5%，这与国有企业形成了极其鲜明的对比。人们形象地把国企比喻成其他类型企业的人才实习工厂，人才流失严重。大家都知道，企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，而人才的竞争在很大程度上是人才制度的竞争，也就是人力资源开发和管理水平的竞争，谁拥有了人才，谁就拥有了企业的未来，而失去人才也就将失去一切。近年来，国有企业人才流失严重，技术骨干纷纷流向外企、合资等企业，国有企业成了人才培养的摇篮。这些流失的人才，都是企业的高级管理人员、掌握企业核心技术的人员、科研学术带头人或掌握企业主要销售渠道的人员。这些人才的离去，使国有企业付出了很大的代价，更有甚者，一些单位的科研人员或销售人员集体跳槽，致使原单位无法经营下去，最后只能倒闭，人才的流失和人才的不合理的调动成为制约人才结构的首要因素。
　　(二)激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性
　　激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等货币性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。调查发现，在外企中，普通员工的月薪收入在2 000至5 000元，主管月薪收入在3 500至7 000元，而经理月薪收入则在7 000至20 000元，这大大高于市属国企经营者平均1500元左右的月收入。一些国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制，薪酬激励作用丧失。另外，国有企业在工资、奖金的具体发放方面，由于部分企业不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评价，致使在薪酬发放上随意性强，不太公平，严重挫伤了职工的生产积极性。
　　(三)不善于营造企业文化，人力资本投资不够
　　由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，而且也未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，国有企业人力资源管理部门不善于营造企业文化。事实上，人力资源管理的核心在于管人，而企业文化的核心是统一员工的思想观念与价值取向，二者只有很好地结合起来才能真正发挥作用。
　　(四)企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节
　　目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员培训统一的规划。企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。而且，这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前利益，存在严重的短视行为。
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二、适应企业发展，加强人力资源建设的对策
　　
　　(一)完善国有企业的法人治理结构，建立科学高效的组织架构
　　通过人事制度改革，建立起与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。随着国有企业国际化进程的加快，企业内部信息沟通和科学决策越来越依赖于企业的组织架构，实现由传统的、金字塔式的组织结构向扁平的事业部制的转变是企业高效运转的保证。
　　(二)加大人力资本的投资力度，制定和实施人力资源规划，建立企业人才后备库
　　从上至下树立人力资本投资的作用或重要性大于物质资本投资的意识，并在适当比例上，将物质资本的投资向人力资本的投资转移。制定完善的人力资源规划和建立企业人才储备库，以克服国企人员富余和人员短缺并存的困境。完善的人力资源规划应包括宏观、微观和长期、短期人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划。对企业而言，建立人才库相当于积聚不断向外释放的势能。人才库的来源既可以从外部招聘，也可以通过内部提升。事实上只要有合理的培训计划、激励机制，能更好地为企业带来利润的还是企业内部的人力资源，关键是管理者应该学会在工作中培养人才，在培养中使用人才。在培训教育的过程中，不仅要加强普通员工的教育培训，而且还要注重企业家队伍的建设。企业家是创新的主体，无论企业的制度创新，还是人力资源发展战略都有赖于企业家的创造性工作。
　　 (三)引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念，营造特色企业文化
　　人本管理的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。在人力资源管理的实际工作中，应做到使用与开发并举，在对员工进行业绩考核的同时，还要关注对员工发展目标的考核。与此同时要全面加强企业文化建设，培育企业精神。人力资源管理在于管人，企业文化是人的思想，二者结合才能很好地发挥作用。因此，营造一个良好的企业文化环境有利于人力资源的有效管理。从另一个角度来看，人力资源管理也是企业文化的具体体现和贯彻落实。
　　(四)建立和完善国有企业的激励制度
　　不断改革和完善我国国企职工的工资制度，根据报酬与风险相匹配的原则，将收入拉开档次，以体现其力度。与此同时，物质激励方式主要还是要集中于长期激励，把企业员工和经营者的收益同企业经营业绩挂钩，从而杜绝短期效益等负面行为。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们给予荣誉与尊严以高度的重视。因此在对员工进行物质激励的同时，还要强化精神激励的作用。精神激励包括建立明确的组织目标，激发员工的工作热情；有计划地提供工作轮换、授权、更富挑战性地工作机会等，创造员工成就感；鼓励参与和创新，建立起能者上、平者让庸者下、劣者汰的赏罚机制。在这个方面我国的海尔集团就可以作为一个学习的榜样。
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