我国企业经营者薪酬激励问题探讨

　　内容摘要:在现代企业中,外国企业与中国企业不是围绕产品和市场展开角逐,而是围绕人展开激烈竞争。这就要求企业必须改革和完善目前的治理结构,使人力资本的作用得到充分发挥,使薪酬设计趋于合理,激发员工的积极与主动性,从而形成一支高效有竞争力的队伍,这是发挥薪酬激励作用的关键所在,建立经营者薪酬激励机制,是现代企业理论和管理学理论共同关注的重要课题,也是我国企业迫切需要解决的问题。
　　关键词:经营者 薪酬激励激励理论
　　
　　经营者的涵义及其在企业所处的地位
　　
　　“经营者”是基于企业所有权与经营权关系,并与“经营权”相应的一个概念。所谓“经营者”,是指掌握企业经营权,从事企业战略性决策并直接对企业经营活动和企业经营效益负责的企业高级管理人员。经营者不同于一般的管理人员或经理人员,经营者拥有战略决策权,而一般管理人员主要拥有战略决策的执行权和业务决策权;经营者直接对企业经济效益负责,而一般管理人员只对职能部门的运转效益负责;经营者的工作对整个企业的自下而上和发展产生直接和全面的影响,而一般管理人员对企业的影响是局部的或间接的;经营者的工作有很大的风险性,而一般管理人员工作的风险性较小。
　　美国康奈大学的斯奈尔教授认为,企业中人力资源的价值及重要性是不同的。他按照价值和稀缺性两个维度将企业员工分为四种类型。核心人才是企业的精英与骨干,经营者作为一种人力资本,他们对企业的生死存亡起着举足轻重的作用,能够为企业创造出巨大的财富,他们极其稀缺,是企业最宝贵的资源之一。
　　
　　薪酬管理的内容及薪酬激励的作用
　　
　　(一)薪酬管理的内容
　　薪酬有狭义和广义之分,从狭义的角度来看,薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和,包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。广义的薪酬包括经济的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及工作本身的心理上的一种感受。薪酬既包括外部薪酬,也包括内部薪酬。外部薪酬包含直接薪酬和间接薪酬,即基本工资、绩效工资、奖励工资及休假、津贴、保险等;内部薪酬包括参与决策,更大程度上的工作自由、权限、责任、个人成长机会等,它是一种看不见摸不着的东西,是企业无成本的薪酬,但对员工却起着强烈的激励作用。
　　(二)薪酬激励的作用
　　企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较,进而判断企业对自己重视程度,从而衡量自己在企业中的地位。
　　薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理,内部做到公平,同时在市场上又具有竞争力,优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽,并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中,必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合作等特点。
　　企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系,可以打破地区、行业、企业与部门的界线,使人力资本正常流动,合理配置,从而最大限度地提高人力资本的利用率,更好地发挥人力资本的作用。
　　
　　我国企业经营者薪酬管理现状分析
　　
　　(一)我国企业经营者薪酬激励的现状
　　经营者年工资收入总体呈上升的趋势。1980至1984年年收入万元以上的经营者仅占8.7%,1985至1993年,年收入在万元以上的比重已达到23.4%,而在1994至1999年万元以上收入的比重则达59.5%,近几年经营者工资收入水平增长幅度更是加快,2006年,在已披露的1254家上市公司中,高管年薪共计达26.17亿元,高管个人平均年薪为16.28万元,比2005年高管个人年薪平均值13.8万元增长17.97%。
　　经营者年工资收入差别很大。以上市公司为例,不包括未领报酬的经营者,1999年上市公司董事长年均收入为47713元,最高收入为380000元,最低仅为1600元,1999年上市公司总经理平均收入为5134元,最高为446500元,最低仅为3320元。而2006年,已披露的1254家上市公司中高管个人最高年薪1710.275万元,而薪水最低的总裁仅拿0.5万元,两者之间相差3420余倍。
　　经营者收入形式近年呈多样格局。据中国企业家调查系统的调查,经营者的收入形式有月薪、月薪加奖金、年薪制、风险抵押承包制、股息加红利、期权股份、住房公积等,而采用股权激励形式的经营者收入较高。
　　(二)我国经营者薪酬制度存在的问题与滞后性
　　经营者的薪酬体系不够完善。传统的薪酬是以物质、保健为主,不是较全面的涉及激励的各方面,缺乏长远的激励。
　　经营者薪酬制度的激励作用不够明显。缺乏激励的因素,如利润分享与股票期权计划。激励不足,成为影响企业经营者作用发挥的主要因素,是影响经营者积极性的最突出的因素。而造成激励不足最直接的原因至少有三个矛盾没解决:企业该给的没有给;对于国有企业,政府想给的不敢给;老总能拿的不敢拿。
　
　　经营者的薪酬水平、结构不够合理。固定报酬多,浮动报酬少。但能够体现经营者当期业绩贡献的浮动报酬(如绩效奖金、季度奖金等)尚未发挥更好的作用,未形成主要形式。经营者薪酬制度还比较僵化,各企业的浮动薪酬还停留在比较浅层上,甚至有的企业只固守着像年终奖这一单一的形式。
　　经营者薪酬管理理念落后。薪酬管理方法陈旧,企业仍采用较陈旧的、以计划经济的观念为主的管理理念,薪酬的形成缺少精神鼓励,不能真正地调动经营者的积极性,要想改变现状,就要在不断的实践中摸索、总结,以求得进一步的完善,使企业获取在人力资源方面的竞争优势。
　　
　　企业经营者的激励与薪酬管理
　　
　　(一)激励理论在薪酬管理中的应用
　　1.公平理论及其在薪酬管理中的应用。公平理论是美国心理学家亚当斯在1967年提出的。公平理论指出,企业的薪酬体系必须满足公平要求。研究表明,不公平感的产生绝大多数都是由于经过比较认为自己报酬低而产生的。如果员工通过自己投入与收益的比例与他人对比相等时,便认为是应该的、正常的,因而心情舒畅,工作努力。反之,就会产生不公平感。员工产生不公平感以后,往往会采取有助于自己恢复公平感却对工作不利的行动,如减少个人投入、要求加薪、缺勤率等。
　　在对经营者薪酬水平、工作结构决策时,需要注意三种类型的社会比较(如表1)。经分析,第
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二、三点主要是合理划分经营者与其他员工的薪酬差别,以调动经营者的积极性,体现经营者特殊人力资本价值。员工的工资结构及其相应的后果见表1。而对经营者的薪酬结构及其后果也可用表1表示说明。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　2.双因素理论及其在薪酬管理中的应用。双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代末提出的。通过大量分析发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的,前者往往是由外界工作环境引起的,后者是由工作本身产生的。不满因素有由于公司政策、行政管理、监督、与主管的交往关系等因素处理不当。这些因素改善了,只能消除员工的不满,还不能使员工变得非常满意也不能激发其积极性。赫茨伯格将该因素称之为“保健因素”。另外,使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感,这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情,从而会经常提高一个人的生产率。赫茨伯格把这一因素作为激励因素。
　　3.期望理论及其在薪酬管理中的应用。美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示:激发力量(动机力量)=期望×效价。为了使激发力量达到最佳值,弗鲁姆提出了人的期望模式(如图1所示)。
　　一个企业能否有发展,是不是一流的企业并不重要,重要的是看这个企业是否具有一流的管理团队和一流的CEO。因此,运用期望理论应充分治理以下三对关系:努力与绩效关系;绩效与奖酬关系;奖酬与个人需求关系。
　　(二)经营者薪酬管理的趋势
　　1.经济薪酬到全面薪酬回报趋势。目前,企业一般将薪酬仅仅理解为经济性报酬,但实际上,员工在工作完成后,特别是经营者,更希望得到全面的回报和奖励。目前,在发达国家已普遍推行全面薪酬观念,即认为不能把薪酬看作是纯粹的经济性薪酬,也不是单一的工资,除了经济性薪酬以外,它还包括精神方面的激励。随着薪酬的提高,非经济的薪酬对知识员工的激励作用会更大。我国企业要树立全面薪酬理念,将内在薪酬和外在薪酬结合,物质激励和精神激励并重,对员工进行全方位的激励,以促进薪酬体系的完善,以应对人才全球化竞争的挑战。
　　2.人本管理到能本管理趋势。较之物本管理,以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更深刻和全面。随着知识新能力和学习能力已成为人性中最为突出的方面。能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。这就要求企业应该认识到,在现代薪酬管理体系中,工资体系的成本不仅取决于支出,而且更取决于基于能力的效率,“最贵的劳动力往往最便宜”。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出,更应被看作是一种投入,一种能带来价值回报的投资,企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本。
　　3.短期激励到长期激励趋势。企业要从注重对经营者的短期激励转向重视长期激励。短期性质的薪酬容易导致经营者工作行为的短期化,影响企业的可持续发展和长期发展战略的实现。近年来,已经有越来越多的企业开始实施包括沉淀薪酬、业绩股票、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等长期激励方式,以提高长期激励效应。
　　4.提高满意度到提高忠诚度趋势。目前,很多企业都面临着这样的困惑:企业往往支付了很高的薪酬,但一些核心员工的忠诚度却反而下降了。其重要原因之一是仅仅注重了薪酬要具有外部竞争性,而没有足够重视薪酬的内在一致性,即对员工的薪酬水平非常重视,但对员工的薪酬结构重视不够。企业需要适应形势变化的需要,从关注支付方式转向关注支付效能,不断进行薪酬策略变革,善待核心员工,实行灵活与更有人性化的管理体系,不仅给他们以较高的报酬,而且还要注意让他们多多参与企业的收益分享。
　　
　　参考文献:
　　1.朱克江.经营者薪酬激励制度研究.中国经济出版社,2005
　　2.姚先国,方阳春.企业薪酬体系的效果研究综述.浙江大学学报,2005
　　3.朱琳.薪酬管理的格雷欣法则.中国人力资源网,2005

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