关于完善企业存货内部控制探析

　　【论文摘要】存货是企业重要资产，流动性强，因存货产生的问题并非罕见，企业在存货内控方面存在缺陷，通过存货内控探析，旨在对企业做好存货内控工作提供参考。 
　　【关键词】存货内控；风险导向；关键控制点；职责分离 
　　 
　　存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，以及将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货属于企业的流动资产，具体来讲，包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及包装物、低值易耗品等。 
　　存货是企业流动资产重要组成部分之一，存货数量庞大，种类繁多，存放地点不一，计价方法较多，容易产生舞弊行为，为了确保资产的安全和使用效率，这就要求企业必须加强对存货的管理,建立存货管理的岗位责任制，特别是要建立和完善企业存货的内部控制制度，对存货的关键环节进行控制。 
　　一、存货内控现状 
　 （一）企业内部控制制度不健全 
　　存货实物控制存在缺陷，存货管理制度也存在缺陷，哪里出问题，哪里补，对存货盘点制度，感觉有问题就盘，没问题就不盘，没有形成制度化，岗位职责不清晰，只注重存货的购买环节控制，对其他环节往往忽视，造成大量的浪费。很多企业在采购环节，往往由一个人完成。采购价格，只有采购员一人掌握，增加了营私舞弊的可能性。出库随意，接触存货人员授权不明。 
　 （二）内部控制观念不强 
　　内部会计控制已在企业实行，有的企业管理者仍然认为内部控制可有可无，不能带来直接的经济效益，反而增加岗位，增加成本，抓好管理制度就可以了，有了内控还增加了管理的难度，管理者的这些认识，直接导致整个企业对内控重视不够，员工更不理解内控，认为有了内控增加工作的难度，变得不自由。也有的企业管理者认识到了内控的重要性，但执行不力，形同虚设。 
　 （三）风险意识薄弱 
　　企业面对激烈的市场竞争，风险无处不在。企业应当收集相关信息，对风险进行评估，关注内外部主要风险因素，进行风险识别，对识别的风险采用定性与定量相结合的方法进行分析，经过分析后，采取进一步应对策略。企业缺乏风险意识，认为对存货只要管住两头，哪里还会有风险，也不愿意花时间和精力去研究每个环节的风险。 
　 （四）整体框架体系有缺失 
　　内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5大方面，企业在内控方面更多重视控制活动，内部环境、风险评估涉及较少，信息与沟通、内部监督更是缺少。存货内控作为整个内控的一部分，同样面临这样的情况，内部环境、风险评估不全面，设计出的存货内控就会缺失，缺少信息与沟通、内部监督，会使存货内控带病工作，何来成效。 
　　
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二、改进整体设计理念 
　 （一）体现整个内部控制体系 
　　内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这种目标包括：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内控目标可通过内控要素实现，内控要素包括5个方面。存货内控设计要融入整个体系，不可孤立。这样才能使存货内控运行良好，效果明显，达到目的。 
　 （二）以风险导向为基点 
　　风险管理成为组织管理的关键所在。存货的交易数量庞大，存货项目的种类繁多，存货计价方法多样化，业务复杂，涉及环节较多，占资产比重大，存货放置地点不同，实物控制不便。由于存货的这些特点，增加了存货管理中的风险。风险点就是企业日常经营的控制点。企业对存货面临的各种风险，收集相关信息，采用定量与定性相结合的方法，进行识别；对识别的风险采用科学的方法进行分析，确定主要风险点，风险点就是企业日常经营的控制点；对分析出的重点控制风险，结合企业的具体情况，确定应对策略。 
　 （三）充分考虑企业具体情况 
　　内部控制涉及范围大，内容多，人员多，应充分考虑企业的具体情况，制定出切实可行的存货内控制度。针对关键控制点可根据企业实际情况，设置相应岗位，建立岗位责任制，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。 
　 （四）理清关键控制点 
　　企业存货涉及多个环节，多个部门，对存货业务运用流程图法，列表法等进行全面梳理，理清各个环节，找出关键控制点，与风险评估与应对相结合，设计出存货内部控制。存货关键控制点主要有采购，验收，仓储，发出，盘点。采购环节关键控制点主要有采购计划，请购，确定供应商，订立采购合同，供应过程管理。验收环节关键控制点主要有验收标准，验收程序，验收记录。仓储环节关键控制点主要有设立存放区域，保管方法，接触存货人员授权，建立台账，信息化系统。发出环节关键控制点主要有领用审批，消耗定额，销售单，存货计价。盘点环节关键控制点主要有盘点流程，盘点方法，盘点报告。 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　三、具体设计措施 
　 （一）采购环节 
　　生产计划部门可根据销售预测、库存情况，制订采购计划，经过审批后，严格执行。由存货具体使用人提出申请，填制请购单，计划内的采购，严格按照计划进度由采购部执行，对于零星物资，经部门主管审批，财务部门同意后，由采购部直接执行，对于紧急需求可办理特批手续执行。采购部门根据收到的请购单，编制订购单，并连续编号。企业评估小组对供应商进行评估，评估时可从信誉、质量、价格、供货能力、经营状况进行，确定供应商名单，建立供应商信息库，建立长期合作关系，争取价格及付款方面的优惠，不可由采购部门、请购部门直接确定。对重大采购项目企业可采用公开招投标的形式进行。根据批准的订购单，及时与符合条件的供应商签订符合国家法规的采购合同，对签订的重大采购合同，要组织技术、财务、法律相关人员共同参与评审。采购合同履行过程中，采取跟踪制度，获取供货质量、价格、及时性、出现异议的解决信息，对供应商适时评估，完善供应商信息库。 
　 （二）验收环节 
　　存货验收是按照验收标准，验收程序进行。外购存货首先检查采购合同、收料单、供货企业提供的材料证明、合格证、运单、提供通知单等原始单据与收到的货物是否相符，其次，检查实际交货期与订购单中的交货日期是否一致，再者，对收到的货物进行数量、技术规格复核和质量检验，最后，对于经验收合格的货物办理入库手续。对于不合格的货物，应及时办理退货、换货或索赔。验收部门建立台账，做好验收记录。 
　 （三）仓储环节 
　　设立仓储区域，对接触存货人员授权，未经授权人员不得接触存货，建立存货明细账，根据入库单、出库单、退库单分别登记供货单位、领用单位、出入库日期、出入库数量、存放地点等祥细信息，按照存货的储存条件进行储存，经常巡查存货状况，安装摄像头监管存货，用ERP系统对存货实施适时管理。与财务部门、验收部门、领用部门建立定期对账制度。 
　 （四）发出环节 
　　存货发出分两种情况：一是生产领用，二是销售出库。 
　　对于生产领用，制订消耗定额，按照定额和计划实施双重控制，生产部门根据生产需要填写一式多联的出库单，由部门领导、生产部按照定额、计划、库存情况审批，经批准的出库单交给仓储部门，仓储部门审核无误后，严格按照出库单上的内容发料，当面点清，领料人办理签字手续，将出库单分别传递给生产，财务部门，登记台账，对于超出定额或计划的领料，应经过更高级别领导特批，否则不预发料。 
　　对于销售出库，销售部门根据销售合同、订货单、销售发票或赊销审批单编制销售通知单，销售通知单由特别授权人员签字审批，仓储部门收到销售通知单后，审核手续是否齐全，关注销售的真实性，审核后按照销售通知单内容填写出库单，发货，当面点清，经办人签字，将出库单分别传递给销售部门，财务部门，登记台账。 
　　结合单位的实际情况，选择符合单位情况的存货发出计价方法。 
　 （五）盘点环节 
　　企业至少应当于每年年度终了开展全面的存货清查。成立盘点小组，制定合理的存货盘点计划，确定合理的盘点流程，仓储部门、技术部门、生产部门、财务部门、审计部门等共同参与，合理安排相关人员，使用科学的盘点方法，关注存货的完整性，存货的状况，做好盘点记录，编制盘点表，对账实不符问题，查清原因，经批准后处理。 
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