浅谈施工企业如何加强精细管理增加收益

　　摘要:随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈，低价中标是本行业客观现实。施工企业应该在成本管理方面，奉行“精细化管理”的理念，倡导“关注细节，把小事做细”的精神，要有“全员理财”的观念。必须要从施工的细节出发，进行成本精细化管理，从成本要效益。
　　关键词:施工企业;成本精细管理;增大收益
　　
　　一、加强施工准备阶段成本预测预控精细化管理
　　
　　（一）在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。
　　（二）项目经济方案的制定，项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。
　　1、确定项目内控成本，主要包括如下内容：
　　一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化。三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能直接降低工程成本。所以，项目预控成本也要考虑质量成本的损失，建立工程质量成本台帐。
　　2、进行“三算对比”，确定目标利润
　　把施工图预算、内控责任成本（即内部预算）、项目内控成本进行对比。通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润。
　　3、落实成本指标分配，建立目标管理网络
　　项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。根据以上分析，建立项目目标管理网络图。
　　
　　
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二、加强确定合同收入中的精细管理
　　
　　(一)合同签定
　　合同签定后初始收入就已确定，我们主要从合同变更、索赔、奖励这部分收入上下功夫，在拿到合同时就要认真分析，从细节出发看看有没有变更索赔的可能性，例如，在笔者所接触过的一个总价合同中，业主发出的询价文件所附的合同条件里没有索赔条款，一些人认为这是不公平合同，不能接受；但是通过精细分析，我们认识到总价合同建立的基础是：价格是一揽子的，在询报价过程中双方已经对潜在的风险进行了平衡，我们把注意力放到合同争议条款的建立上，通过一个好的争议解决方法的安排完全可以获得实质性的赔偿。正是这种注重细节的考虑，使我们顺利地完成了合同谈判任务，拿到中标通知书。
　　（二）、在合同执行中要注意的细节
　　在合同执行中，注意精细管理，主要抓现场人员．每天都要认真记录，从精细管理中发现变更索赔事件，并及时找现场监理工程人员签字：①对于索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片、录象资料的完整性，且粘贴打印说明后请监理工程师签字。②对于事件发生时及过程中现场实际状况而导致现场人员、设备的闲置要马上列出详细的清单；对工期的延误；对工程的损害程度；导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票
　　据等情况要仔细的收集好。
　　
　　三、强化施工阶段工程直接费用的精细管理
　　
　　加强施工各环节成本的预测预控。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从基础到主体，项目在施工各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测，能够找到真正费用控制点，实现三大费用（人、材、机）的精细管理。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（一）材料费
　　施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本中有举足轻重的地位。材料成本的精细管理可从两个方面入手，即用量控制和价格控制。
　　1、用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。
　　2、价格控制
　　对于买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；对于进货时间及运输控制，考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。
　　（二）人工费
　　人工费是工程项目成本精细管理的重要环节。在人工费方面，根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。
　　（三）机械费
　　随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。那么怎样在施工中对机械进行精细管理，达到合理的组织，充分发挥其功能，成为降低项目成本提高项目经济效益的重中之重。自有设备要做好单机、单车核算。对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费。
　　
　　四、加强工程间接费及非生产性开支中的精细管理
　　
　　所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。应加强对非生产性费用的精细管理：①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。
　　
　　五、加强其他方面的精细管理
　　
　　（一）从技术措施上降低成本
　　施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则，并要安排好衔接和配套工程。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。
　　（二）从质量、工期、安全中进行精细管理
　　施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。
　　（三）加强竣工结算中精细核算
　　结算主要分两大方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是对外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更和签证上，在平时施工中注意工程上发生的一切变更项目，小到改一个门口，增加一道过梁，大到结构上的变更，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，让甲方认可并签字，作为结算时的依据。在对外分包单位的结算中，从签订合同开始时就要注重细节,对于使用水电、临建、大型工具材料等费用的结算条款都要明确。
　　
　　六、 结束语
　　
　　企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，对建设项目的每个环节进行精细的管理，以获得最佳的经济收益。
　　
　　参考文献
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