谈谈企业并购的优势和风险

　　论文关键词：企业并购 优势风险
　　摘要：企业要大发展，要做大做强，除了要整合内部资源，加强内部管理，提高内部资源的使用效率，对外还要通过兼并与收购等手段，实现企业跨越式的发展。并购非常广泛和复杂，在并购中，企业要尽量避免风险，最终实现并购成功，为企业谋求更大利益。
　　随着经济的飞速发展，作为国家经济的支柱—企业也面临难得的发展机遇，企业要大发展，要做大做强，除了要整合内部资源，加强内部管理，提高内部资源的使用效率，对外还要通过兼并与收购等手段，实现企业跨越式的发展。
    企业并购是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以取得被并购企业的控制权作为目的，企业通过并购交易取得被并购企业的控制权。并购交易就是企业在并购市场上通过市场交易的形式，以现金、证券或者其他形式购买市场上现有的企业全部或企业部分业务，从而实现企业规模和生产能力的扩张。从现代企业的成长来看，并购在现代企业经济活动中占据越来越重要的地位，二战后，美国最大的200家企业有90%左右是通过并购从而扩大规模，进人前200家公司行列的，按照诺贝尔奖学金得主斯蒂格斯勒的话说:“没有一个美国大公司不是通过某种方式，某种程度的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。
    1.企业并购的优势
    1.1能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。
    1.2可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。
    1.3可以实现多元化经营和保持核心竟争力企业通过并购可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张。对于大的企业集团来说，如果想进人一个新的领域，在面对激烈的市场竞争，瞬息万变的市场面前，用太长的时间通过投资建厂(包括开发或引进新产品技术、招募新员工、开发市场等)是不经济的，因此企业集团在进人新产业或新业务时，更倾向于用并购的方式来实现企业的多元化经营。
    1.4可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费用变为小额的管理费用。
    但在并购过程中也有许多企业没有认真研究，只看到并购带来的好处，而没有看到并购给企业带来的风险，没有意识到并购是高风险经营，一味为了快速扩张而盲目进行并购，结果造成了消化不良，不光兼并进来的业务无法迅速融入原来主业，反而拖累原来主业的现象比比皆是。因此并购前企业要谨慎对待，多谋善断，要考虑有无必要进行企业并购，并购后是否能够显著改善企业当前的状况，竞争对手的反应是什么?
    企业并购中存在的风险主要有;
    2.企业内部的风险
    企业最高管理层在是否进行并购时，首先要考虑如下风险:
    2.1企业并购中的营运风险，企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而可能会被并人企业拖累。
    2.2企业并购中的反收购风险，被并购企业的反收购对企业并购有多大成功的可能性起到很大的作用，企业在并购过程中有可能遭到被并购企业的抗拒，一旦演化成敌意并购，被并购企业就会不惜一切代价设置障碍，从而增加收购成本，甚至有可能导致收购失败
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />    2.3安置被并购企业员工的风险，在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被并购企业的员工，或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。又由于狭隘的自利性，或者误解和缺乏沟通，企业自身员工也可能会产生抵触。

　　2,4企业并购中具有极大的融资风险，企业并购需要大量的资金，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。
    2.5资产或负债不实风险，由于并购双方的信息不对衬，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，也可能高估被并购方资产或低估被并购方负债，从而给并购方造成很大的经济损失。
    3.企业并购的外部风险
    3.1政策和法律方面的风险企业在并购中首先要面对政策法律方面的阻力，这是企业准备在并购时应该首先考虑的问题，以我国为例，企业在并购过程中存在以下几方面的问题:
    3.1.1政府在企业并购决策过程中干预过多。由于政府对国有企业婆婆的角色，各级政府在企业并购过程中不仅要考虑经济标准，还要考虑非经济目标，不仅要考虑作为所有者的目标，还考虑管理者的目标，这就造成某件看似合理有效的并购方案。但这个并购方案可能影响本地区利益时，政府有时会出来反对，使并购无法发生，而有时政府为了政绩需要，在本地区内搞帮扶，搞垃郎配实施不合理的并购，造成不该进行的并购反而发生的现象。
    3.1.2企业并购的财税政策矛盾重重我国现行的财税制度，企业并购涉及到财税方面政策有三个问题:一是跨地区进行企业并购会影响被并购企业所在地的财政收人;二是并购方企业的财税负担过重;三是不同所有制企业并购财务处理制度和标准不同，这已成为企业并购最主要的政策障碍之一。这是企业应重点考虑的。
    3.1.3企业并购的金融政策也尚需改进
    3.1.4企业并购中的债务处理政策不合理在我国的并购企业中的有相当数量的公司是经营业绩不佳，连年亏损负绩累累，甚至是资不抵债的，因此，对债务如何处理成了企业并购中的重大问题，已经出现并购方不愿承担全部债务，遗留大量问题的现象，还出现大部分资产转移到新设公司，却留下只有公司的名称，少量工作人员和大量债务，即所谓的金蝉脱壳现象，因此如何在并购前系统解决并购，企业债务成了推动和完善企业并购的重要环节。
    3.1.5反垄断法的实施由于并购使企业资本集中生产规模扩大，从而产生规模经济提高效益，形成不正当的竞争和垄断，从而削弱了市场充予对经济运行带来的活力和创新机制，因而国家反垄断法出台，前一段时间对可口可乐公司收购汇源果汁的反垄断判决就是例证，这点也要求企业在并购时认真研究。
    3.2市场竞争者的风险企业进行并购，导致企业规模极具扩张，首先要面对的是同一行业，同一部门式者同一地区的同类企业，它们相互之间对任何一方可能出现的扩张行为比较敏感，因此在企业进行并购决策时，决策者一般都应该考虑，它的并购行为将会引起竞争者的何种反应，这种反应是否以反击的形式出现，反击的强度有多大;反击是企业造成的影响是什么等，当竞争对于的反击力度有肯对企业构成太大竞争风险是，企业领导者就应该认真考虑并购的可能性的问题。
　　3.3企业文化整合的风险企业文化是一个组织内影响成员行为的价值，信念、规范和传统，它深植于企业的发展历程中，已形成的企业文化往往受到企业成员的信赖和保护，是很难被移植的，企业文化作为企业行为的指导力量，在日常行为中清晰可见。新成员常常不得不去接受甚至信奉它，当两种文化突然要求相互统一时，就容易引起个种矛盾值，因此企业文化整合是企业并购成功的关键因素之一，当进行跨国并购时，企业管理者将会遇到大量的文化冲突和文化融合问题，如何创造一种新的企业文化，如何管理具有不同社会文化教育背景的员工，如何在高层与具有不同文化理念的主管人员之间有效沟通，如何避免决策双方领导人同床异梦将不仅仅是企业领导所面临的文化问题，也是并购后企业所面临的重大战略问题，近年来国内外无数商业并购案失败的重大原因之一，就是由于参与并购的企业没有重视兼并工程中和兼并后的文化因素，未能很好的进行文化整合。
    总之，并购非常广泛和复杂，在并购中，企业要尽量避免风险，最终实现并购成功，为企业谋求更大利益。
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