试论项目化管理在企业管理中的应用基础分析

   论文摘要：企业项目化管理作为一种新型管理模式，已被越来越多的企业所接受，文章针对企业应用项目化管理的基础工作，分析了项目化管理适用对象、组织结构调整和企业文化的建设等具问题。
　　关键词：项目化管理；项目化作业；组织结构；企业文化
　　项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美闰杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间南125小时锐减到78小时；1958年美旧人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，设计完成时间缩短两年。由于项日管理成效显著，自从20世纪60年代以来，它被广泛地啦用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合旧，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
　　项目化管理(MBP，ManagementByproject)是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行‘划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织中，通过开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
　　项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，突破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，为企业提供了一种新的扩展形式，对企业的发展与成功起到至关重要的作用，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
　　一、项目化管理的应用背景
　　(一)项目是企业发展的核心力量
　　企业活动可以大致划分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业日常生产产品的活动、技术人员的例行工作等。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。
　　这两种不同的经济活动或作虽然创造的都是一定的产品和服务，在企业的整个发展过程中，总是不断重复着项目与作业的交替过程，但是它们之间有许多本质的不同。作业导致企业的量变，项目使得企业出现质变，是企业跳跃式发展的动力。加强对企业项目的管理，是企业在一定时期谋求发展的重要手段，更是必需的途径。项目是企业发展的载体，项目管理是提升企业绩效的有效手段，它强调知识与经验并重，能够从根本上改善人员的工作效率，因此项日管理被广泛应用于各个领域。
　　(二)项目化管理是市场环境变化的必然产物
　　任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得的优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。当前随着消费者需求的多样化发展和市场竞争的加剧，产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、客户对交货期的要求越来越高，这些已成为当今所有企业和管理者关注和必须有效解决的重要问题。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来更好、更快、成本更低?
　　项目管理是面向目标的、面向客户的，项目管理关注资源的整合、强调团队的合作，每次的项目计划都是针对具体项日目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临市场压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧体制，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。企业采用专业的项目化管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式。
　　(三)项目化管理是企业提高创新能力的必要工具
　　在当今快速发展的市场中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新，创新就意味着要打破原有的传统习惯，对原有管理体系造成一定的冲击，创新过程需要面临很多的不确定性因素和较高风险。而这些再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，项目化管理能力直接影响到企业的创新能力。

　　
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二、项目化管理的适用对象界定
　　项化目管理的主导思想是把任务当作项目实行项目管理即“按项目进行管理”。企业项目化管理就是站在企业高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务按项目实行管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建没，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革，如图2所示。

　　1．狭义项目。狭义项日是项目管理的主要客体，也是企业项目化管理产生和发展的起源。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
　　2．项目化作业。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的丁作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中可以视为一次性任务、没有标准执行文件的、独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，采取项目管理的模式往往更有效率。
　　在企业当中存在着许多的工作任务，但不是每一项工作都可以转化为项目的形式进行管理。对于常规性的没有实质性改变的重复工作就没有必要将其改造为项目，而对于那些变化的，具有同时又受到时间、预算和资源条件约束的，并且是一次性的带有项目工作特点的工作任务，可以将其转化为项目进行管理。例如：对企业的新产品、新市场、新业务、新订单等就可使用项目化管理方法，目的就是为了工作效率的提高和资源成本的节约。具体的来说将企业内部工作转化为项目有以下四个标准：(1)原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；(2)涉及到跨单位、跨部门、组织情况复杂需要进行协调的工作项目化；(3)涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；(4)涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
　　三、项目化管理的组织结构模式转变
　　(一)项目化组织结构模式是企业组织设计的新模式
　　在创新与变革作为企业发展本质的今天，传统企业组织所追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。面对如此变化，传统企业组织阎定的组织结构开始阻碍企业的进一步发展，企业迫切需要一种更为先进的管珲模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务，需要将其运作重复性活动的职能性结构转变为更为灵活、更能激发创造性的，更具有弹性的处理一次性活动的组织结构。
　　项目化管理是长期性组织的一个核心概念，在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，实施项目管理的任务可以是“项目”，也可以是具备了项目特征的作业。在这种情况下，企业要一方面按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。这样原有传统企业组织结构所不能应付的大规模变化带来的压力就可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。这种融合了项目组织优势的项目化组织结构模式，就是企业组织设计的新模式。
　　(二)项目化组织结构模式的特点
　　1．组织结构柔性化。所谓柔性即是可变的。项目化的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。同时，项目化组织一般是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结，其组织的使命也就完成了。
　　2．组织结构扁平化。扁平的组织结构管理层次少，信息传递速度快，组织适应性强。较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。而传统企业组织的“金字塔”结构，组织层次较多，机构臃肿，各职能部门强调本部门的任务忽视项目的总体目标。故应改变以往金字塔结构，改为以个一个项目为单元来建立组织结构，使组织结构向扁平化发展，以利于企业中项目总体目标的实现。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　3．适用于项目化管理的组织体系和运行机制。设计的组织结构和组织体系必须确保项目组织能获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以实现项目整体最优、企业利润最大化。

　　(三)项目化管理组织结构
　　实施项目化管理需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责，调整后的组织架构图见图3。

　　四、项目化管理的企业文化建设
　　企业项目化管理对企业文化的冲击是显而易见的，企业的管理者在推行项目化管理的过程中一定要处理好企业文化的转变和建设。
　　(一)求真务实的文化
　　项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。
　　(二)团队协作的文化
　　在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。
　　(三)信息共享的文化
　　项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享。
　　五、结束语
　　企业项目化管理作为一种新型管理模式，已被越来越多的企业所接受。这种管理模式不仅提高了工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也制造了企业内部的良好沟通气氛为企业培养了更多的项目管理人才。但这种管理模式绝对不能生搬硬套，在使用这一管理模式时，企业除了要做好基础工作更重要的是要结合企业自身的实际情况，制定出一套完善的适合本企业的项目化管理模式。
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