试论企业倍训成果转化及其过程模型的构造

　　论文关键词：企业培训　培训成果　转化模型
　　摘要：企业培训是企业人力资本投资的一种重要形式，其终极目的是希望受训者将所学反映到工作行为中，提高工作绩效，实现企业目标。因此，受训者能否有效地实现培训成果的转化将决定培训终极目的的实现。通过考查影响企业培训成果的主要因素及其转化的过程，构造出企业培训成果转化过程模型，以期对企业培训目标的实现有所促进。
　　21世纪，是知识经济的时代，是学习决定命运的时代。知识经济是以知识资源为基础的一种经济形态，是一种“以知识为主导的经济”。在这样的时代，学习培训成为个人和组织的共同需要。任何人不可能一劳永逸，而须善于终身学习;任何组织同样不可以抗拒学习，而要重视培训。而当越来越多的企业都投入到培训大潮中时，巨大的投资却得不到相应的回报使企业对培训产生了怀疑，培训课程内容设置得很好，老师讲得很卖力，学员们学得也很认真，但到了最后学员们回到企业中，就是无法把所学运用于实际工作当中为企业创造效益。于是就提出了如何把在培训课堂中所学的东西转化到现实中来的问题，即培训成果转化的问题，而培训的实质就在于成果的转化。
    一、企业培训目的的实现归根到底取决于培训成果的转化
　　(一)企业培训的目的及层次性分析。企业培训指的是对企业员工的培训，它是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，从而提高员工的工作能力，发挥潜能，为企业绩效的提升、目标的实现做出更大贡献的一系列有计划、有组织的工作。企业培训的内容包括各种不同的类型，有的针对特定技术性知识的技能学习，有的关注于员工合适的工作态度和工作行为的养成(主要是人际关系技能的培训)，也有的集中于管理者领导技能和行为的训练(管理技能的培训)。但无论是哪一类培训，培训作为人力资本投资的一种重要形式，实施者就必然要求得到预期的投资回报。培训方案的实施本身并不是目的，员工技能的学习，行为的塑造也不是企业培训的单一目的。企业培训的目的具有多元性和层次性。企业培训的最直接目的是使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工的工作绩效;进一步是为完成更高层次的组织任务和变革做好人员的技能准备;而企业的任何一项活动都是为其总体目标服务的，企业培训也必须着眼于企业的目标和战略，因此，其最终目的是改进企业中各层次的工作绩效，提高企业的劳动生产率和经济效益，实现企业的目标。
　　(二)企业培训的成败关键在于培训成果转化。随着知识化的冲击及人才争夺战愈演愈烈的趋势，企业中在观念上重视人力资源开发、重视培训的越来越多，各种各样的培训在企业间风行一时。但与此同时，培训工作也使企业面临这样一种困境:企业花费了大量的人力、财力、物力在培训上，然而效果往往差强人意;更有甚者，企业通过培训培养了需要的人员，但却留不住他们，最后只能是为他人做嫁衣，得不偿失。这样投入产出的不对称，企业培训的目的无法实现，使企业对培训工作信心大失。从上面培训目的的分析中我们知道，培训本身只是人力资源开发的手段，实施培训方案并不是目的，企业培训的最终目的是希望受训者将培训所学反映到实际工作行为中，进而提高工作绩效。因此，受训人员能否有效地实施培训成果转化将决定培训的终极目的是否真正实现。培训成果转化才是企业培训应当追求的效果。企业培训的失败，达不到预期目的很大程度上就是因为不能实现培训成果的有效转化。
　　
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二、企业培训成果转化的实质
    成果转化我们可以通俗理解为学习者将从一个场所学到的技能应用到另一个场所中，如一个人在驾驶员培训中心学会了驾驶教练车，回到家后应能驾驶自己的私家车。培训成果转化就是为了成功地完成培训项目，受训者必须有效且持续地将所学技能运用于工作当中。这里的技能指的是培训项目中所包含的各种知识、技能以及态度和行为的改变等更为广泛的内容。我们可以建立一个模型来描述影响培训成果转化的各种因素及其转化过程。如下图所示。
    培训转换包括将学习的培训内容保存、推广到工作当中，并能维持所学内容。推广能力指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能应用于工作上的能力。维持则指的是长时间持续应用新获得的能力的过程。为了保证推广和维持所获得的培训成果，受训者必须要先学习保存各种能力。受训者的特点、培训项目设计、工作环境以及使用培训所学的结果将会影响学习、保存、维持和推广。

　　三、培训成果转化过程的反复性
    培训其实就是一个学习的过程，有学习体验的人都知道学习新知识从刚接触到掌握、运用新知识需要不断地复习，不断地重复，直到运用新知识成为自己行为的习惯。如同学习的过程一样，培训要达到预期的目的，实现培训成果的有效转化，其过程也具有反复性。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />    在鲍德温和福特建立的模型中，培训转化是一个单向的过程，然而，现实中我们会普遍发现培训成果转化并不是一次性就能完成的。在成果的保存、转化推广时，可能会遇到各种阻碍因素或又出现了新的问题，为此需要进行实时的信息反馈，加强受训者与培训者及管理者的沟通，解决新问题，扫除障碍，共同促进培训成果的转
化，同时也为下一次培训项目的设计提供借鉴。因此，如图l的模型所示，培训成果转化应是一个将培训内容保存，再加以推广到工作当中，并能维持所学的内容，同时进行实时的信息反馈，通过调整实施再学习、再推广的循环的过程。
    四、制约培训成果转化的主要因素分析
    培训成果转化不等同于学习培训，当受训者通过一系列的努力在培训中掌握了某种技能时，并不完全意味着他在任何场所中都能应用这一技能。如培训成果转化过程模型所示，培训成果转化受到受训者的特点、培训项目设计及工作环境等诸多因素的影响。企业培训中学到的技能，尤其是那些非具体技术操作类的技能，如沟通、协调等人际技能，监督、指导等领导技能在转化时更易受到后续环境的影响，如果忽视了后续环境，培训成果转化将十分困难。在企业实际操作中，制约企业培训成果转化的主要因素有:

　　(一)企业高层领导对培训的认识不到位，重视不够。许多企业高层管理者未能完全认识培训的作用与意义，即使有所认识，大多也是停留在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的状况。把培训视为一项任务，将完成培训作为目的，注重培训过程而忽视培训后的效果评估和后续工作，对培训投资普遍偏低，而且领导本人不亲自参与培训，对培训工作不能给予足够的支持。
　　(二)培训与需求脱节。也有一些企业的管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即他们己经认识到培训的重要性，但对企业的培训需求不明确。培训方案的设计应当来源于对组织、工作任务和员工个人的需求分析。然而，目前许多企业缺乏这样科学、细致的分析，使培训工作带有很大的盲目性和随意性。培训的内容常常与企业实际需求相脱节，反而以时尚、热点问题主宰培训，流行什么培训什么，今天讲学习型组织，明天讲WTO，后天讲知识经济。表面上看企业培训开展得轰轰烈烈，内容也始终紧扣时代主题，甚至走在时代的前列，其实是无的放矢，内容华而不实。
　　(三)企业培训组织者的非专业化。企业培训与普通大学教育的性质十分相似，是一种专业或职业的教育。因此，企业培训的组织者必须依照“教育者”的逻辑组织企业培训的实施。在国外大公司，请具有教授背景的人担任培训部门的主管是常有的事，如美国通用电气公司深受首席执行官韦尔奇器重的两任通用管理培训中心的总负责人吉姆·鲍曼和诺埃尔·蒂奇，都曾在著名大学任教。由于“教育者”专业背景优势，使他们能够驾轻就熟地以专家的思维来组织培训，为通用创造了令人称道的业绩。相比之下，我们的企业无论大小，培训组织者大多缺乏“教师”的经历，且自身缺乏此方面的培训，也很少去研究教育理论，他们只能属于那种一般的管理者，对培训的专业意识很淡，无论是对战略层面上培训的组织还是具体培训项目的操作，他们都难以对培训进行科学有效的管理。这些专业化程度不高的培训组织者对企业培训的组织实施及培训成果转化的有效作用毕竟是有限的。
　　(四)培训方式单一。企业传统的培训往往单纯用课堂讲授的形式进行。“老师讲，学生听，考试测”，受训者处于被动地位，容易产生枯燥、厌烦的抵制情绪，影响培训效果。这种培训方法只适用于陈述性知识的获得，对诸如解决问题的决策技能等这类程序性知识，就不适合了，也不适合于培养恰当的工作行为，如良好的沟通行为、人际交往行为、合作与变通等，当然更不用说培训成果的转化了。一般程序性知识是一种内隐知识，它往往借助于内隐学习获得，是个人通过经历和体验学会的，单纯的讲授是无法达到这一目的的。
　　(五)培训效果评估和后续工作缺乏。企业大多数培训项目都是随着培训课程的结束而结束，对培训效果的评估少有章法，后继工作严重缺乏。完整的培训评估至少应包括培训方案评估、教材评估、教师与教学评估、受训者评估等。但是，许多企业的效果评估工作只有最后一项，即培训过后对受训者进行一个简单的考试。培训效果检验仅局限于培训过程中而没有在实际工作中进行。培训的后续工作严重缺乏。培训者无意追踪受训者是否在实际工作场所使用了新技能，受训者也无法就一些新遇到的问题向教员讨教，势必使受训者仍按照惯性和惰性采用原来的工作行为。
　　(六)企业未能为受训者提供培训成果转化的支持性工作环境。受训者培训后回到工作岗位，需要一个能够促进培训成果转化的支持性工作环境。但在实际中，企业未能提供这样的工作环境，培训成果的转化存在着工作环境方面的制约因素，如部门主管的不支持、未受培训的其他同事的不支持、时间紧迫、资金短缺、没有相应的设备等等，使受训者很少有机会运用新技能或根本没用上。而迫于人要适应环境的现实和需要保持一定劳动生产率的压力，受训者仍只能采用原来的工作方式。
　　(七)培训统一供给，没有考虑员工个体的差异需求。员工的学习动机很大程度上源于对知识或技能的缺乏感，他们需求的正是他们所缺乏的。需求越强，动机越大。因此，越是能满足员工需求的培训，越能吸引员工，培训效果也会越好。但是，每个员工由于教育背景、自身素质、所处环境等方面的不同形成了个体的差异，需求也是有差异的。这就要求，高效率的培训应当是一种“差异供给”，即对员工需求进行大致分类，而后实施差异培训。然而，现实中许多企业因为认识不够，或不愿花功夫做调查分析，或出于工作量和经费的考虑都做不到这一点。无视员工的需求差异，一律地“统一供给”，至于培训的结果，组织者也就不在意那么多了。
　　(八)受训者个人的欠缺。受训者可能担心自己能力有限，对正确使用新技能缺乏自信，不懂如何将培训技能应用于实际工作场景，发生了技能的遗忘:或者受训者缺乏培训成果转化的动力，不愿花必要的时间和精力将新学习的行为转化为现实可用的工作行为等，都会妨碍培训成果的转化。
　　
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综上所述，培训成果的转化直接影响到企业培训目标的实现，而培训成果转化是一个将培训学习的内容保存，再加以推广到工作当中，并能维持所学的内容，同时进行实时的信息反馈，通过调整实施再学习、再推广的循环的过程。对受训而言，其本人的内部因素和外部环境因素都会影响到其培训成果转化的程度和效果。而对于企业来说，科学合理地设计培训项目，对培训项目全过程地实施控制，创造一个鼓励学习、团队协作的工作氛围都有利于促进受训员工的学习成果转化。因此，有必要从受训者个人和企业双方面同时入手，共同达成培训成果的有效转化，提高员工的工作绩效，最终使企业受益，实现企业目标。
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