企业多元化经营应注意的问题

多元化是企业在合理配置自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。20世纪50、60年代，由于反垄断法的出台和管理科学的迅速发展，美国掀起了一股多元化经营的热潮，并且随着60年代到70年代中期第三次兼并浪潮的出现，多元化发展达到了最高峰。在我国，真正意义上的多元化经营开始于20世纪80年代末90年代初,21世纪初以来，借助资本市场实施多元化经营的潮流有蔓延之势。然而，从中国企业的多元化经营实践来看，多元化的效果并不理想。
　　
　　一、企业多元化经营的优点
　　
　　1.平抑企业经营风险。
　　马科维茨（Markowitz）1952年提出的投资组合理论认为，通过将不完全相关的投资加以组合，可以在不影响期望报酬的情况下，有效地分散非系统性风险，从而降低总的风险程度（即报酬的波动性）。根据投资组合理论，企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业。虽然不一定能够提高总体利润率，却能够以丰补欠，起到投资组合的作用。当一个行业陷入困境,就可以从其他盈利行业得以弥补,维持企业收益稳定。这种通过分散企业的行业风险来减少利润率波动的方法，也就是我们俗话所说的“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
　　2.优化过剩资源，节约交易成本。
　　企业为了经营某项业务，需要进行特定的投入，这些投入一般都要求一定的最小规模，而对于此项业务而言，可能无法充分利用这些投入，从而形成剩余资源。企业通过多元化经营，可能利用这些剩余资源，从而使特定投入的成本在不同的业务中分摊，降低单位成本，使得多元化企业同时经营多项业务的总成本小于多个单一化公司分别经营这些业务的总成本，从而形成范围经济。另外，企业通过多元化代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服了市场交易的困难，节约了交易成本。
　　3.形成企业内部资本市场。
　　多元化企业还可以形成内部资本市场，在所经营的不同业务之间调度资金、人力资源，实现交易内部化。内部融资的成本低于外部融资，同时内部资本市场还可以使多元化企业在资本的形成方面具有更大的灵活性，因为它既可以获得外部融资，又可以通过业务间的交叉补贴获得内部融资，使得企业更少放弃盈利项目。Myers（1977）指出，当外部潜在投资者与公司之间的信息不对称较强时，企业可能会因为无法按照合理的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些具有正的净现值的投资项目。而企业内部资本市场的建立，可以通过企业内部的资金调度在一定程度上解决这一问题。同时，内部出资者（企业总部）可以通过监督机制、激励分配机制等措施来控制和鼓励资金的有效使用。
　　4.可以提高自身核心竞争力。
　　如果多元化企业具有雄厚的资源优势，在某个业务领域获取的利润可用于弥补在其他领域实施掠夺定价的损失，那么就可以选择以低于竞争对手成本的价格销售产品，达到将竞争对手驱逐出市场的目的。另外，通过多元化经营与主要竞争对手达成相互购买协议，可以有效排挤其他竞争对手。Bernheirn和Winston（1990）认为在重复博弈中，企业从自身利益出发而与其对手“合谋”或相互“容忍”，限制自己的攻击性行为，各自形成某种形式的相关多元化，改变竞争态势，每家公司都能获取相应的利益。
　　
　　
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二、企业多元化经营可能存在的风险
　　
　　1.企业资源和能力的分散。
　　每家企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源总量是有限的，而企业经营的每项业务往往都要求一定的最小资源投入量。企业进行多元化经营，必须把资源投入到新的行业之中，很容易造成对原有主导行业或核心业务的投入不足，逐渐丧失在原有主导产品或核心业务上的竞争优势，最终导致企业在原有主导行业的竞争中失去市场。而过度的多元化将导致企业资源配置过于分散，甚至可能每项业务都难以得到充足的资源支持，结果所有行业都达不到应有的规模，很难在市场竞争中立足，无法盈利，造成“东方西方都不亮”的结局。
　　2.导致管理层注意力分散。
　　多元化经营的实施可能导致管理层的注意力的分散。如果选择的新行业较主业跨度过大，管理层不仅面临新业务领域知识的学习，而且必须保证有足够的时间和精力去管理新增的项目。再者，企业不同业务之间差异性的增大，将增加企业运营过程的复杂性，从而将加大企业管理的难度，降低企业运营的效率。一般情况下的多元化经营都将导致企业中的部门数量或下属公司数量的增多，部门之间、下属公司之间的相互关系将呈几何级数增长，管理冲突大大增加，从而加大了管理人员的管理跨度和工作量，造成组织管理成本的膨胀。
　　3.盲目扩张的风险。
　　作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，多元化的时机选择十分重要。但如果企业过早进行多元化，在初期新业务的大量投入，将削弱企业原有主营业务的竞争力，可能造成企业总体利润下降或出现财务危机，影响主业发展；过迟多元化，则会耽误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。事实上，只有主业非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时，才予以考虑多元化经营。但有很多企业在选择多元化时，往往时机把握得不准，在其他行业报酬高时，普遍会过早进入高报酬的行业，导致企业有限的资源分散，管理层的注意力也将分散，从而影响主业的经营活动，最终企业整体业绩反而下降。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　三、企业多元化战略抉择应注意的问题
　　
　　1.要考虑企业自身的实力。
　　企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，“量力而行”。首先，企业必须拥有剩余资源（包括物资资源、财务资源、人力资源、技术资源和管理资源），才可以考虑发展其他业务。企业应当根据自身剩余资源的情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的多元化经营程度。不应过份高估自身的管理能力，贪多求快，一下子涉足过多项目，不仅过度分散企业资源，而且若是超过管理层的管理能力，良好的发展更无从谈起。其次，要求原来经营的业务情况良好，能够提供持续稳定的现金流入。因为在新业务运营初期，往往是入不敷出，需要企业不断对其“输血”，原经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的“造血”功能，是支持多元化经营的有力保障。
　　2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
　　企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销的能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元化经营的重要内部条件。企业在实施多元化经营的过程中，应当注意通过多元化培育企业的核心能力。企业核心能力不同于有形资产，不会因使用而损耗。相反，在不断地应用和扩散的过程中，企业核心能力还可能得到发展、强化和更新。企业通过多元化经营，在拓宽业务领域时，企业核心能力与新的用途相结合，可以使原有的核心能力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。例如，佳能公司在设计、生产和制造激光打印机的过程中，开发了有助于改善其原有复印机业务的核心能力。同时，综合使用激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，又有助于其以低成本发展新的复写纸业务（Markides and Williamson，1994）。
　　企业的核心能力不是一朝一夕的产物，而是在诸多因素作用下，在公司生存和发展的过程中逐渐培育形成的。Prahalad和Hamel将企业形象地比作一棵大树，树干和树枝是经营单位，而枝叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心能力。
　　3.要牢记多元化经营的风险。 
　　企业进行多元化经营，通过行业的组合，有可能起到分散各行业的非系统风险的作用，从而降低企业的整体风险。然而，从动态角度看，企业实施多元化经营，意味着要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险。首先，进入新行业往往要面临着较高的进入壁垒，例如：需要大量的资金、需要拥有相关技术或许可权等等。第二，对于非相关多元化而言，管理者可能对新行业的技术特征、市场状况、营销渠道、管理模式等情况不熟悉，甚至根本不了解。在这种情况下，非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，反而加剧了风险。对于相关多元化而言，往往依赖于同一核心技术、同一原材料或同一顾客群，各项业务密切相关。这种过分依赖同一资源也可能加剧企业的经营风险。第三，行业选择失误的风险。多元化经营选择的新行业不一定能够适合企业。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
　　4.多元化经营的程度和行业跨度要适度。
　　企业多元化经营的程度要适度。多元化经营的程度过高，战线拉得太长，摊子铺的太大，那么将过度分散企业的资源，造成每个项目都投入不足，发展不好甚至发展不起来，造成企业总体绩效低下。另外，多元化经营的行业跨度要适度。如果行业跨度过大，进入与企业原经营行业相隔太远的行业，俗话说“隔行如隔山”，企业对新行业很不熟悉，甚至完全不了解，必将带来很大的风险。此外，企业还要把握好多元化实施的速度。 
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