企业虚拟组织中协同管理问题研究

　摘要:企业虚拟组织是在市场、技术、竞争等因素的促进下形成的。文章介绍了企业虚拟组织的概念和模式,以及构建企业虚拟组织的要素。给出了协同管理的三大思想和协同管理路径,并在此基础上提出了关于企业虚拟组织中的协同管理问题,探讨了企业虚拟组织中协同管理的范畴。
　　关键词:管理;企业管理;虚拟组织;协同管理
　　
　　一、 企业虚拟组织的概念和模式
　　
　　1. 企业虚拟组织的概念。当前学界对虚拟企业的理解主要存在着两种观点。其中一种观点认为,虚拟企业是资源、能力虚拟化的企业,是与传统的实体企业相对的一种先进的法人企业模式,这种情况下,虚拟企业与敏捷企业的内涵一致。另一种观点却认为,虚拟企业是企业功能外部化的产物,是指由不同的企业或其单元组成的共担成本、共享技能以适应快速变化的市场机遇的临时性动态联盟,在这种情况下,虚拟企业与虚拟组织或动态联盟的内涵相似。目前,学术界研究的热点集中在后者。虚拟企业通常被认为是敏捷企业基于任务而组建的动态性联盟,它随机遇而产生,随任务的结束而终结,是21世纪最有竞争力的新型企业合作模式。
　　本文定义企业虚拟组织是虚拟企业和虚拟企业集群的总称。虚拟企业是以互联网络为基础,遍布世界各地的个人基于共同目标而由自组织力量而集结一起的网络社区性虚拟联盟,以及一个企业基于研发开放而采取的外部协作边界的放大,而形成的企业虚拟体;虚拟企业集群是由具有相似资源或行业上下游企业跨越地理界限实现超空间的虚拟集聚现象,以企业和研究机构等法人实体的参与为条件,是企业间由优势资源而组成的网络型联盟。
　　2. 企业虚拟组织的组织模式。一般说来,企业虚拟组织的组织模式有以下几种情况:
　　(1)星型模式(Star-like Mode)。这种模式一般由一个占主导地位的核心企业和一些伙伴组成,核心企业负责虚拟组织的构建与管理工作,制定运行规则,协调各方关系,当伙伴之间发生冲突时,负责做出合理的仲裁,如图1所示。
　　星型模式各方的关系可以比较松散,比如说外包,核心企业与各成员企业通过契约联系在一起,非核心成员之间没有联系。星型模式各方的关系也可以比较紧密,比如供应链式的企业虚拟组织,由掌握关键技术或资源的企业作为核心企业,核心技术或资源成为统领整个企业虚拟组织的的权利基础。耐克(Nike)公司就是星型模式的典型代表。
　　(2)互补模式(Compensatory Mode)。互补模式不存在盟主,是由地位平等、拥有的资源与核心能力相互补充的各方共同组成;这种模式下,企业虚拟组织的组建与管理需要通过各方的协商来解决,如图2所示。
　　互补模式比较适合于产品或技术的开发,对于开发过程中的众多不确定性,需要资源与能力互补的各方,贡献出自己独特的“核心能力”。比如索尼(Sony)公司与飞利浦(Phillips)公司共同开发激光视听产品,微软(Microsoft)公司与摩托罗拉(Motorola)公司合作开发移动网络产品。
　　(3)平行模式(parallel mode)。该模式是由地位对等、拥有不同的核心能力、但能够独自完成市场的某种需求的各方组成,只是各方满足市场需求的方式与手段不同;由于各方的独立性较强,因此需要通过共同协商,完成企业虚拟组织的组建与管理工作,如图3所示。
　　平行模式比较适合于市场的开发与产品营销,比如为了开发某一市场,在网络营销渠道和在传统营销渠道上具有优势的各方,可以组建平行模式的企业虚拟组织,而其中任何一个渠道都能完成产品的供应,只是不同的渠道有不同的特点,不同的渠道整合在一起,可以更好、更有效地对市场进行开发。
　　但是,与互补模式一样,参与各方绝对意义上的平等是不现实的,在实际当中很难找到,只是与星型模式相比,互补模式和平行模式参与方的地位更加平等。互补模式与平行模式多是出于长远考虑的企业间战略合作。
　　(4)混合模式(Hybrid Mode)。混合模式是指在虚拟组织的不同层次、不同部分采用不同的组织模式,由于星型模式、互补模式和平行模式都有各自的适用情形,混合模式可以更好地发挥各自的优势,使虚拟组织更有效,如图4所示。
　　
　　比如有一家企业采用混合模式的虚拟组织,可以在产品与技术研发模块采用互补模式,在生产模块采用星型模式,而在营销模块采用平行模式。
　　
　　
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二、 构建企业虚拟组织的要素
　　
　　20世纪90年代以来,世界经济发生了翻天覆地的变化,科技的进步、信息网络技术的高速发展极大地推动着经济全球化的进程。任何一个企业都不能忽视来自本国和外国的竞争者,也不能忽视来自一线消费者的需求。可以说,市场和竞争中急剧而不确定性的变化是企业如今必须着手面对的市场现实。企业在以多变的和不确定性及全球化趋势为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时,一种动态的组织设计机制——虚拟组织出现了,它使企业能够集中地面对以时间为基础条件的转瞬即逝的市场机会。
　　1. 市场机遇。企业的环境条件不断变化,市场机遇也不断出现,与市场机遇相对应的是顾客需求,这种需求可能是显性的,也可能是隐性的,需要在对机遇识别和评价的基础上,选择有价值的市场机遇。机遇具有时间性、约束性、效益性和风险性的特征。
　　2. 核心能力。市场机遇的约束性是指利用市场机遇获得效益的条件,与这些条件相对应的就是不同核心能力;因此,需要对市场机遇的约束性条件进行分析,并进一步转化为对核心能力的判断与需求。如果企业自身不具备市场机遇所需要的全部核心能力,可以通过构建企业虚拟组织来获得。
　　3. 合作伙伴。根据迎合市场机遇对核心能力的需要,对具备构建虚拟组织所需要的核心能力的企业进行识别,所有具备所需要的核心能力的企业都是潜在的合作伙伴。潜在的合作伙伴数目可能较多,需要在考虑合作伙伴之间资源的匹配性和跨组织参与性的基础上做出选择。
　　4. 组织模式。参与企业虚拟组织的各方合作伙伴需要根据市场机遇的特点,对企业虚拟组织的模式做出选择,包括企业虚拟组织的类型和运行方式。企业虚拟组织的基础是动态的企业组合,组织模式的确定要使企业虚拟组织具有可重构、可重用、可扩充性。不同的合作伙伴的作用不同,参与企业虚拟组织的方式也要有所区别。
　　5. 企业重构。根据企业虚拟组织的模式,合作伙伴要进行企业重构,即对加入企业虚拟组织后自身的过程与组织再设计。不同企业贡献的核心能力不同,参与程度也不一样,有的企业是整体参与,有的是企业的某一个或某几个单元参与;因此,通过企业重构为企业虚拟组织目标的实现创造更有利的条件。
　　6. 敏捷性。敏捷性是企业虚拟组织迎合市场机遇综合能力与水平的体现,面对同一市场机遇,由于合作伙伴、组织模式和企业重构的不同,可以构建不同的企业虚拟组织,从而具有不同的响应市场需求的能力,形成不同水平的敏捷性。一般地,企业虚拟组织的敏捷性与其竞争力正相关;保持具有竞争力的敏捷性是企业虚拟组织构建的核心。
　　
　　三、 协同管理思想和路径
　　
　　1. 协同管理思想。协同管理是指基于所面临的复合系统的结构功能特征,运用协同学原理,根据实现可持续发展的期望目标对系统实现有效管理,以实现系统协调并产生协同效应。它是对由于兼并或者合作的几方企业原来是几个独立的系统,在长期发展中,各自形成了不同的企业文比、经营战略、组织结构与作业方式等方面不协同的一种整合。
协同管理理念主要体现为三大基本思想,即“信息网状思想”、“业务关联思想”和“随需而应思想”。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　(1)信息网状思想。企业中的各种信息都是存在着联系的,协同管理则提供了更好的解决方案,它将各种分散的、不规则存在的信息整合成一张“信息网”,每个信息节点之间依靠某种,或某几种业务逻辑关系进行关联,访问者就可以完全突破信息孤岛的困扰从而轻松自如的穿梭在这张信息网中并获取自己关心的信息。管理的一个重要方面就是对真实的、全局信息的了解,而协同管理无疑提供了这样的可能性。
　　(2)业务关联思想。现代化企业就像一台不停运转着的精密机器,企业的各个业务环节就像是机器上的各个部件,任何一个部件出了问题就会对整台机器的运转造成影响。协同管理模式则可以对各个业务环节进行充分的整合并进行统一管理,任何一个业务环节的动作都可以轻松“启动”其它关联业务的运作,并对相关信息进行及时更新,从而实现业务与业务之间的平滑链接。
　　
　　(3)随需而应思想。企业的各种资源,包括人、财、物、信息和流程组成了企业运作的基本要素。协同管理将这些资源整合在统一的系统中,并通过网状信息和关联业务的协同环境将它们紧密的联系在一起。然而要进一步实现对这些资源的协调和优化,很重要的一点就是这些资源能够随着企业的某个目标或者某项事务而被灵活的组织起来并进行协作,为这个目标各司其能并发挥最大的价值,换言之,也即各种资源能够随企业的需要而及时的响应并突破各种障碍实现一致性协作。在协同管理系统中,人与人之间的屏障被打破,并可被随时调动起来组成跨部门、跨企业、跨地域的虚拟组织。
　　2. 协同管理路径。管理活动都是围绕组织中人与物要素的“互动关系(秩序)(路径A)”及派生出的“行业认知(路径B)”和“方法优化(路径C)”这三个主要路径展开的,如图5所示。
　　这三条路径不断研究回馈,改善人与物要素的互动结果,从而增进组织期望的绩效。
　　
　　四、 企业虚拟组织中协同管理的范畴
　　
　　企业虚拟组织的协同将通过企业生产经营活动转化为一种竞争优势,从管理的角度看,可把企业虚拟组织中的协同管理分为战略协同、生产协同、商务协同、财务协同、人力资源协同、文化协同等几部分。
　　1. 战略协同是企业虚拟组织协同管理中一个最重要的部分,它受生存环境的影响。找出企业虚拟组织中协同的关联资源因素,搞好企业虚拟组织资源及协同能力的分析,尽可能克服战略协同偏差,建立起与之相匹配的组织结构和文化是搞好企业虚拟组织战略协同的关键。
　　2. 企业虚拟组织生产协同分为内部协同和外部协同,企业虚拟组织内部生产协同就是以资源配置为主线,通过生产过程中各环节、各类型的物科协同来达到生产协同过程各职能协同目的。
　　3. 商务协同是企业虚拟组织强调内部原料采购和产品销售的协同,通过企业虚拟组织物流管理和供应链的分析,从一定角度可以折射出商务协同的机理与过程。
　　4. 财务协同指对企业虚拟组织进行财务协同管理,是企业财务管理从传统资金管理转向战略管理的最重要内容之一。现金流最能反映出企业虚拟组织协同状况,因此,基于对现金流的分析及对企业虚拟组织财务的监管是搞好企业虚拟组织财务协同的关键。
　　5. 人力资源协同是以人为出发点的基点,以一致性认识为基准的一种资源整合。搞好人力资源规划,进行人力资源存量和流量的分析,是企业虚拟组织人力资源协同管理的主要环节。企业虚拟组织间人力资源的协同也是从纵向和横向的方面对协同的把握。
　　6. 文化协同是指企业虚拟组织创建和发展过程中,将相异或矛盾的文化特质进行整合后形成的一种和谐、协调的文化体系,相对于企业虚拟组织其他方面的协同,这种协同更具软化性。了解企业虚拟组织的文化的特征、维度和变量有利于我们建立起企业虚拟组织文化协同机制和路径。
　　企业虚拟组织适应了个性化、多样化和易变性的市场需求,具有很强的市场应变能力,即足够的柔性。它能够快速地集成企业内外部资源和能力,对市场需求做出灵敏快速的响应,是目前最符合新经济环境要求的一种组织形式。与传统企业相比,企业虚拟组织从管理哲学到经营理念、从决策过程到生产经营方式都发生了根本性的转变,具有组织结构网络化、组织界限模糊化、反应的敏捷性、合作的契约性和时效性等显著特征。这些特征使得企业虚拟组织管理实践对传统的企业管理理论提出了严峻的挑战,很多传统的管理理论和方式在企业虚拟组织的管理中显得无能为力。而目前学者们对企业虚拟组织的管理理论和方式的研究和实践都还处于初级的阶段,存在着许多的问题,例如,企业虚拟组织管理中强调灵活性而牺牲了忠诚:容易造成信息不对称,导致逆向选择与道德风险问题。因此,迫切需要对企业虚拟组织的管理理论和方法进行深入地研究,找出企业虚拟组织管理中的一些内在规律,从而为企业虚拟组织的管理实践提供理论指导。
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