煤炭企业兼并重组财务管理研究

摘要：企业重组是实现资源有效配置的重要方式，如何能有效地实现兼并重组，本文以河南煤炭企业兼并重组的事实为例子进行分析，重组兼并要想落到实处，不走形势，只有率先在财务管理方面和会计核算方面进行全方位的解析，使企业能高效、长期的运转下来。
关键词：煤炭企业　兼并重组；财务管理；会计核算
        兼并重组是河南煤炭工业历史上的一次历史性变革，它将结束散、乱、差的低层次工业发展格局，形成大企业、大集团运作的煤炭规模经济。通过兼并重组可以使得煤炭企业在较短的时间里迅速扩大资本规模。但是我们需要注意的是，如果仅仅追求重组的表面效应，而忽视了重组的本质，通往扩大资本扩展企业规模的大道就会变成为了死路一条。你可以拥有最先进的技术，拥有最丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免接管的失败。而运行正确的财务管理措施是对资源配置实施的协调和管理。不具备优秀财务管理能力却热衷于进行重组的企业，不管其出发点如何，其重组行为的后果都有可能损害企业现有的优势，甚至付出高昂的没有回报的代价。所以，如何构建煤炭企业重组后的财务整合总体框架和运作模式，已经成为企业在资产重组中必须面对和亟待解决的问题。
        一、兼并重组小煤矿是做大做强煤炭企业的现实选择
        2010年3月2日，在煤改动员大会上，河南省政府正式公布《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》（以下简称《意见》）。这是继山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭资源整合大戏再次拉开兼并重组的帷幕。河南这次煤业改革坚持“一个矿区以一个主体开发为主”和“就近适量”的原则，大力支持兼并重组主体优先兼并相邻煤炭企业，整合煤炭资源。
        煤炭企业兼并重组的目标是获取利润及股东投资回报率的最大化。企业兼并重组通常涉及资产注入、资产或业务的出售、资产重新整合、债务和资本比率的改变、新形式的资本和债务形式与借款期的改变等。
        河南规定兼并重组以全省年生产规模15万～30万吨为底线，高于30万吨以上的煤矿，若具备《河南省人民政府关于印发加强煤矿安全生产若干规定的通知》所规定的条件，可单独组织生产，规模处于15～30万吨此之间的实现“重组”，低于15万吨的则进行“关闭1”。河南此举符合市场经济发展规律和国家的方针政策，有利于淘汰落后产能和优化煤炭产业结构，兼并重组需要坚持公平、公开、透明的原则。
        在全球经济一体化的格局中，竞争成为一种必然。从世界能源集团和我国大型煤炭企业的发展中，可以看到煤炭经济的规模化效应。发达国家煤炭工业已在向大型化、集团化发展，生产术开始迈向遥控和自动化，洁净煤技术已进入工业化应用阶段，基本上实现了跨国经营。正因为如此，他们的焦化、气化已实现了产业化和商品化，形成了较为完备的规模经济效应。与之相比我国煤炭工业和多元化发展的实力还比较弱。因此，在新的历史转折时期，实施兼并重组，提升煤炭工业的整体实力，是一种必然的选择。
        
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二、煤炭企业兼并重组后加强财务管理的必要性
        财务管理处于企业管理中的核心地位，对强化企业管理，提高企业效益起着决定性的作用。研究并解决好财务管理中财务预算、精细化管理等比较突出的深层次问题，有利于保持和提升煤炭企业的核心竞争力。特别是在煤炭企业兼并重组不断扩大，不断深化的形势下，深化煤炭企业财务管理，对煤炭企业有着较强的现实意义。
        1.企业扩张需要财务整合
        扩张有两种途径，一是内部积累，二是外部扩张。内部积累是企业利用留用的自有资金用以资本化来实现企业扩张，这种方式具有时间长、风险大、投资多的特点；外部扩张就是通过兼并、收购、联合其他企业等方式，充分利用其他企业的资产、设备、技术等来实现企业的扩张，这种方式具有速度快、风险低、投入少等特点。但是，企业兼并重组战略单是把企业收购过来是不够的，重要的一步是对企业进行有效的财务整合，实现财务管理体系的统一化和规范化，重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源优势互补和资本优化配置，使兼并重组企业获得超常规发展，实现企业价值最大化1。
        2.企业兼并重组后财务管理是实现兼并重组的重要保障
        企业兼并重组后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业兼并重组所具有的“财务协同效应”的保证，是兼并重组方对被兼并重组方实施有效控制的根本途径，更是实现兼并重组战略的重要保障。
        3.财务整合是重组方对被重组方实施有效控制的根本途径
        只有具备及时、充足的信息，重组方才能对被重组方的生产经营实施有效控制。而财务具有提供信息的作用，也是重组方控制被重组方的重要途径。一般而言，重组双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致。因此，重组企业客观上要求统一财务会计口径，这样才能实施有效控制并实现重组的战略意图。
        三、煤炭企业兼并重组后如何加强财务管理
        目前，煤炭行业竞争加剧，制约因素很多，“三角债”的困扰未除，资金周转极度困难，要顺利渡过难关，改善企业外部环境固然重要，但加强内部资金管理，挖掘企业内部潜力，对企业来说更为重要，因此我们认为应着重抓好几项工作：
        1.深化财务管理要做到精细管理
        实行精细管理可最大限度地降低管理成本而达到管理目标。精细管理就是落实管理责任，其对企业的最大贡献就在于成本控制。河南省这次煤炭企业兼并重组的目标是，到2010年底全省力争建成3个年产5000万吨的特大型煤企，省骨干煤企控制的煤炭资源量占全省85％以上，产量占全省75％以上，单井规模不低于15万吨／年。 
因此，煤炭企业深化财务管理要积极引入精细化管理方法，并重点做好以下工作：
        （1）要用制度来规定和明确各级部门及员工的成本责任，强化成本意识，实行全员、全过程、全方位的财务成本管理。如严格审批手续、推行无纸化办公、压缩办公成本、加强车辆使用管理等。
        （2）在企业现行定额管理的基础上，可扩大到物资采购、工程设计、资金筹措等多个方面，适度增加定额管理的范围。在材料计划、采购、仓储、消耗各个环节都实行定额管理，有效降低采购成本。
        （3）财务管理的外部环境包括社会环境，市场经济环境，政策环境等。煤炭企业的财务管理分析应该放在国家宏观调控的大环境下进行，掌握并合理运用其其中的规律，制定适应何种环境变化和解决问题的措施，及时根据客观环境的变化调整财务管理手段，从而增强煤炭企业的社会生存力和财务管理的社会适应能力2。
        （4）加强工程建设项目的审批、设计、优化、施工、招标采购、安全等各方面的管理，降低工程造价，为项目建成后的运营打好成本管理基础3。
        2.明确企业兼并的战略目标
        随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />       财务分析不是报流水账和罗列一些数字、指标，而是通过财务数据的表象，去寻找和发现一些潜在的趋势性和规律性的内容，为企业发展建言献计，提出改进措施，进而促进企业的健康发展。一项高质量和有价值的财务分析应涵盖三个层次的内容：
        （1）要深入、细致、全面、客观地反映企业的资产负债情况、盈利情况、经营状况、资金状况等。
        （2）通过对资产质量、业务质量、管理质量和现金流的分析和评价，发现企业的优势和不足。
        （3）针对现状及企业目标，提出可行的财务建议。深入全面地做好客观反映，仅靠简单的财务会计核算是不够的，应取决于管理会计是否健全，尤其是责任成本核算是否完善。
        3.加强财务管理信息化建设
        煤炭企业的财务管理应以核算为基础，以成本管理为核心，通过合理授权来落实成本责任，做到生产经营、财务计划统一实施，固定资产、流动资金和各项专用资金统一调度使用，物资统一采购供应，对外经济合同统一签订，财务结算统一管理，劳动人事、工资统一管理。对大型能源企业集团，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，可以利用ＥＲＰ方案加强信息化建设。ＥＲＰ中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ＥＲＰ系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，依赖软件自动处理功能完成财务管理过程，并为用户提供实时分析能力。比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。ＥＲＰ项目的财务管理系统可以帮助企业加强集中管理、优化资源配置、降低成本、协同商务、实现信息共享、提高决策水平。煤炭财务管理信息系统4。
        4.加强资金管理
        确保企业资金流通与安全企业盈利状况、资金周转率、现金流量是目前评价企业经营业绩的主要指标。目前，国有煤炭企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是陷入三角债。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。
        （1）加强货币资金管理，建立统筹的资金控制体系，动态的把握现金流动规律，确保现金循环的畅通，同时开源节流，增收节支。
        （2）保证资产和负债的均衡比例，既要避免现金流动过程中的资金沉淀，造成企业现金流量不足，又要防止现金存量失衡降低现金的利用效率，必要时可通过短期筹款调剂。
        （3）必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的三角债。由于目前煤炭销售形势较好，货款回收不是主要问题，而资金使用上，则要分清轻重缓急。
        5.整合前后做好财务监管工作
        财务整合是一项复杂的工作，进行财务整合是为了实现兼并企业整体的发展和壮大。为了顺利实现成功的财务整合，需要对整合前的被兼并企业财务进行详尽细致的财务审查。其内容包括审查被兼并企业财务报表、被兼并企业的资产科目、被兼并企业的负债科目等。整合前的财务审查同步于兼并前对被兼并企业的财务分析，因此它有两个作用：一是为兼并企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被兼并企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，提高整合效率。通过财务审查，兼并方可以确定被兼并方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况，充分了解和掌握被兼并企业的各项资产、债务，防止在兼并后又发现账面上没有体现的负债或不良资产等。整合前的财务审查是财务整合成功的前提，整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。在兼并后要对被兼并企业进行财务控制，在财务模式方面，要选择一个适合于兼并后企业的控制模式，进行责任中心的控制和成本控制。对兼并企业责任中心的控制，主要是对成本中心、利润中心和投资中心进行有效的考核，因此要科学的确定控制指标。成本控制包括严格意义上的成本控制和广义的成本控制，严格意义上的成本控制是指运用成本会计为主的各种方法；广义的成本控制是指管理方面对任何必要作业所采取的手段。广义的成本控制实质上就是成本管理，包括了一切降低成本的措施。通过事前和事后的双重控制，可以实现兼并重组后企业正常高效的财务运行体系。兼并企业通过引入财务预警管理理念，建立财务预警管理系统的运行模式、管理流程、组织职能、运行环节、人力资源配置、策略体系等，可以有效的预控兼并企业在整合期内的财务风险和财务危机，以确保兼并企业的生存与发展。财务预警系统主要分析财务报表资料相对额。通过对各种比率的分析来诊断企业的财务状况。判断财务状况的指标包括销售利润率、销售营业利润率、销售经常利润率、当期销售纯利润率、自有资本经常利润率、总资本周转率、经营资本周转率、库存资产周转率、销售债权周转率、应付债务周转率、自有资本构成比率等，通过这些指标从企业收益性、成长性、流动性、安全性四个方面进行综合性分析、检查总体经营情况等。如果这些指标有大幅度下降，说明出现了危险信号，特别是出现负数时更应注意。 
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