企业集团财务控制模式影响因素探析

    摘要： 随着我国现代企业制度的完善，如何加大企业集团财务控制力度、提升企业集团内部管理水平正日益引起人们的关注。对企业集团财务控制的影响因素进行全面、系统的理论分析与研究，可以帮助企业加强内部管理，充分发挥企业集团的规模效应，提高企业集团经济运行的质量和效益。
    Abstract: With the consummation of modern enterprise system, how to increase financial control of enterprise group, promote the enterprise group’s internal management level is increasingly causing the attention of people. The comprehensive and systematic theoretical study on influence factors of financial control of enterprise group can help enterprises to strengthen internal management, and give full play to the enterprise group size effect, to improve the quality and benefits of economic operation of enterprise group.
    关键词： 企业集团；财务控制；影响因素
    Key words: enterprise group；financial control；influencing factors

    0  引言
    企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。企业集团管理的核心问题是财务控制。而企业集团自身优势的发挥在很大程度上又取决于财务控制模式。因此，本文从宏观和微观两方面分析影响企业集团财务控制模式选择的主要因素，以期使集团内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，从而实现企业集团财务价值最大化。
    1  企业集团财务控制模式
    企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制。企业集团财务控制体系按照管理权限的集中程度基本上可以分为以下三种模式：
    1.1 集权模式  集权模式是指企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。这种财务控制模式既有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，又有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。
    1.2 分权模式  分权模式是指母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营和财务活动。各子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。这种财务控制模式有利于调动各成员单位的积极性和创造性；其财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化的能力强；成员单位在授权范围内可以直接做出决策，提高了决策的效率。
    1.3 集权和分权相结合的模式  集权和分权相结合的模式是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，可以有效地将集权和分权的优点集合起来。在子公司的主动性得到激励的同时，经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。
一般而言，企业集团选择财务控制模式时受到多种因素的影响，企业所处的宏观和微观环境不同，所采用的财务体制就会不同。
    2  影响企业集团财务控制模式选择的宏观环境因素
    2.1 社会文化观念  社会文化因素在很大程度上决定了一个企业的内涵和底蕴。从财务控制的角度来看，社会文化观念的差别不仅影响政府对企业财务管制的强度和方式，还影响企业内部的财务文化。例如，西方国家强调个人价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制，多采用分权管理模式；而在注重集体价值的东方文化的影响下，如中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。
    2.2 诚信法制环境  诚信决定了一个企业对外的公众形象，同时也是企业社会责任的一部分。诚信的环境是集团公司发展的基础。在一个缺乏诚信的环境下，母公司适宜自己管理公司，此时必然采取集权型控制模式。当社会发展到诚信度高的商业氛围阶段，母子公司之间达成的合同或契约能够得到有效遵守，成员企业的协调与合作有了可靠保证，此时集团公司则倾向于采用分权型控制模式。
法制是维系市场经济秩序有序发展的有利保障，是对企业经济行为的有效约束。处于法制完善社会的企业集团，内部成员间的协调和合作有了可靠的法律保证，可以考虑采用分权财务控制模式，相反，企业集团对应的控制权和收益权都无法保障，为保证其顺利发展，倾向于集权财务控制模式。
    2.3 社会经济环境  一定时期的社会经济体制、经济政策、经济发展水平等因素都会对财务控制模式的选择产生不同程度的影响。其中，经济体制类型、市场体系发育程度对集团财务管理体制影响重大。在市场经济体制下，资源配置主要通过市场来实现，集团为加强其对市场的灵活性、适应性，往往提高了筹资、投资决策的分权度，采用分权型财务控制模式；市场体系发育程度对集团财务控制模式也有重大的影响。在高度发达的市场体系中，由于资本市场的健全和活跃，筹资投资活动有更多的渠道和更高的效率，为分权管理提供了便利条件。相反，在不健全的市场体系中，筹资融资渠道缺乏，信息传导效率低，集团公司不得不采取集权型控制模式，统一筹资融资，以求节约交易费用。
    此外，市场的外部环境、金融市场的发展水平和互联网技术的普及程度都会对企业集团的财务控制模式选择产生影响，鉴于影响程度较小，不再详细论述。
    3  影响企业集团财务控制模式选择的微观环境因素
    3.1 集团内部的组织结构  集团公司的内部组织结构与其财务控制模式的选择密切相关，两者相辅相成，具有统一性。
    3.1.1 职能型（U型）结构是一种典型的集权化结构，在该结构下，母公司掌握着绝对的财务决策权，子公司只在法律上具有独立性，而在财务活动实施、财务制度制定以及财务人员任免等方面完全受控于母公司。这种组织结构客观上决定了其财务控制模式也应是集权式的。
    3.1.2 控股型（H型）结构是一种有机的组织结构，在该结构下，母子公司相互独立，母公司只注重对子公司财务结果的考核，子公司被赋予了一定程度的自主经营权，各部门之间联系较松散，在财务上具有一定的灵活性。在这一组织结构下，采用分权式的财务控制模式较为合适。
    3.1.3 事业部型（M型）结构是一种典型的集分权相融型组织结构，是U型和H型发展演变的结果。该组织结构既强调集团整体利益的优化，又注重调动各子公司的积极性与创造性，具有较强的内部协调能力，与之相适应的则是集权与分权相结合的财务控制模式。
    3.1.4 新型的组织结构倒螺旋（N型）结构，企业与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作的采购关系，母公司主要通过集团的规章制度以及各种契约或合同实现对协作单位的控制，对这种成员企业的财务控制也是通过规章或契约实现的。
    3.2 母子公司紧密程度及子公司的重要程度  为贯彻执行集团的整体战略目标，增强集团公司的核心竞争力，扩大市场占有份额，集团公司必须对不同类型的子公司采用不同的财务控制模式。
根据集团内部成员企业与母公司紧密程度的不同，可以划分为四个层次：核心层（母公司）、紧密层（全资子公司和控股子公司）、半紧密层（参股子公司）和松散层（关联企业）。集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和方法也不同。
    3.2.1 母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制，关系到集团生死存亡与前途命运、对集团公司的核心能力、发展战略等具有重大影响，即采用集权财务控制模式。
    3.2.2 全资子公司和控股子公司处于紧密层，这些企业具有独立的法人资格，自负盈亏，然而全部或大部分资本被集团母公司控制，所以其经营权受制于集团母公司，母公司按所持股份参与收益分配。因此，应将集权与分权合理结合，把对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己做出决定。即允许各子公司在集团发展整体规划框架内，自主决定生产经营活动，这样既可以提高集团的管理效率，又可以锻炼各子公司的市场应变能力。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />   3.2.3 参股子公司，位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对它们的控制，对这些企业只能通过间接的方式控制它们的财务决策，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控，允许他们在不损害集团整体利益的范围内，实行高度自治。
    3.2.4 松散层的成员企业，应采用完全分权的方式。
    3.3 集团公司的发展战略  集团公司的发展战略是集团发展的总规划和总设计，体现着集团的整体战略思想，具有长期性、计划性、目的性和方向性等特点。集团公司的财务控制模式应服从与服务于发展战略，协助实现集团的整体战略目标。按性质进行划分，可以将集团公司的发展战略分为：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权财务控制模式来支撑。
    3.3.1 稳定型战略是一种侧重于维持现状的战略。当集团公司面临的内外部环境、市场占有率、市场竞争力、投资水平等都处于稳定状态时，通常采用该战略。它是集团公司修养生息的阶段，也是集团战略转向的过渡阶段。在该阶段，为应付下一阶段的抗争，集团公司一般偏重于采取集权化的控制模式。
    3.3.2 扩张型战略实施阶段，是集团公司扩大生产规模、拓宽经营领域、积极开拓市场的阶段。在该阶段，集权化的控制模式已经不再适应公司的发展要求，必须实行灵活的分权型财务控制模式，以便在集团内部形成多个新的经济和利润增长点，更好地适应市场竞争的需要。
    3.3.3 紧缩型战略，是集团公司缩小生产规模、精简投资项目，逐步远离市场竞争的阶段，也是集团公司重整旗鼓的阶段。在该阶段，集团公司通常采取高度集权的财务控制模式，对集团内部各种重大财务活动都进行严格的控制。
    3.3.4 混合型战略是指集团公司在一个时期内，同时采取稳定型、扩张型、紧缩型等多种发展战略。在这种情况下，集团公司应根据自身的经营特点，采取相应的财务控制模式。①如果发展战略需要集中大量资金，以扩大集团的市场规模，母公司就要在资金管理和投资决策等方面采取集权式控制模式；②如果发展战略采取集约经营方针，逐步改善产品品种、提高质量，同时鼓励子公司开拓外部市场，建立多个经济增长点，则采取分权式管理模式。
    3.4 企业集团的发展阶段  为了适应业务发展的需要，企业集团在不同的发展阶段，采用何种财务控制模式也存在着较大的权变性。一般而言，企业集团在初始阶段，规模不大，业务单一，管理幅度小、管理层次少，倾向于采取集权型财务控制模式，强调财权的集中与绝对控制。随着集团规模的扩大与成熟，其市场地位与竞争力逐渐确立，此时管理所需的信息量不断增多，管理幅度逐渐变大，管理层次日趋复杂，子公司对经营决策权也有了一定的要求，集团公司较适宜采用相对集权，适当分权的财务控制模式，逐步向集权与分权相结合过渡。到达成熟阶段后，集团公司的规模、业务领域、管理水平和市场竞争力都比较稳定，子公司也形成了健全的职能部门，对自身的发展有了合理规划。在这种情况下，为进一步减轻母公司的决策压力、充分发挥子公司的控制与规划能力，确保集团的可持续发展，企业集团的财务控制模式向分权型过渡。处于衰退阶段的企业集团，子公司各职能部门的作用日渐衰落。为了消除不良情况可能给集团带来的负面影响，母公司应进一步加强管理、强化集权，充分发挥核心的作用，利用集团整体的凝聚力度过难关。这也就决定了其财务控制模式应向集权与分权相结合的模式甚至集权型转变。
    3.5 企业集团的规模大小  小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司，实行分权的财务控制。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。大型集团公司资金雄厚,有大批财务专家,它们试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。
    3.6 集团公司自身的文化底蕴  相对于集团公司外部的“大文化环境”而言，我们把集团公司自身的底蕴称为“小文化环境”。它对集团公司财务控制模式的选择也具有一定的影响。每一个集团公司都有自己特定的文化底蕴，这是在长期的发展过程中形成的，关于集团的基本信念、价值取向、道德规范、规章制度等的概括与融合，具有稳定性与约束性等特点。如果母子公司的文化底蕴具有兼容性，集团公司会倾向于选择集权型的财务控制模式；相反，则会选择分权型模式。
此外，员工个人的素质、母公司的技术要求、市场竞争状况、子公司的数目、集团负责人的性格等因素也会对集团公司的财务控制模式产生影响，限于篇幅不一一列举。
    4  结论
    企业集团的财务控制系统是多层次、全方位的动态系统，它的复杂程度远高于单一企业。因而企业集团在制定财务控制政策和实施控制时应该根据自身的特点，不断调整自己的财务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势，使财务控制的最终目标得以实现，为整个集团企业健康发展奠定基础。
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