浅论决策行为的合理性

    论文关键词:决策行为　合理性　理性决策　非理性决策
    摘要:按决策方式不同，决策分为理性决策和非理性决策。理性决策是靠推理、判断、分析、综合来完成;非理性决策由直观、灵感、潜意识、情感等因素决定。任何一项科学决策都是理性决策和非理性决策的有机结合。
    决策是一种创造陛的思维活动。人类的决策行为不仅受到客观环境的影响，而且还要受主观因素的制约。任何一项决策，都是理性决策与非理性决策共同作用的结果。
　　一、理性决策
    人们常把管理、决策工作的特性等同于冷酷精明的理性。在决策中，那种注重数字的理性主义决策方法占着统治地位，这种决策模式教导川门说:训练有素的经理人员无所不能。它寻求一切决策的独立分析依据。但这种方法恰恰是大错特错了，它把我们深深地引人了歧途。
    理性本来意味着切合实际，合乎逻辑和明达事理，意味着由问题的正确表述引出结论。但现在理性却日益得到非常狭隘的商业分析的定义。它是“正确合理”的答案，但它却忽视了诸如出色的战略会受到顽固的陈规陋习的抵制，以及在具体实施中可能遇到的种种障碍和困难等。
    这种理性思维模式并没有告诉人们，如果给其一点权利，他们将会如何全力以赴地投身于自己所从事的工作;它也没有告诉人们，为什么自我形成的质量控制远远要比依靠检验员进行质量控制更为有效。许多人视“真实材料”的惟一事实就是能说出数字来，以及把决策按理性思维模式的逻辑简单地表述为一个等式:“决策科学二决策头脑+决策方法，，。但不要忘记，那些决策分析方法纵然对我们再有帮助，最终并不会产生和销售产品。
    日本人似乎拥有庞大的成本优势，但其真正的优势是因为他们开辟了一条“生产汽车”的群众路线:他们拥有一支干劲冲天、乐于工作、勇于创造的工作大军。索尼公司和松下公司在美国的成功活生生地告诉人们:不见得有什么“东洋魔力”在支持着日本人的惊人的生产率记录。日本人的奥秘并不在于生产率，而在于职工的忠心耿耿，有效的培训带来的责权义务关系，人人和公司的成败休戚与共，以及雇员与上级之间充满大清的关系。一位日本经理曾经说过，我们和世界上别的民族迥然不同。我们惟一的天赋资源就是我们人民的刻苦工作。把人当作天赋资源，而不是当作金钱财富，当作一台台机器或一个个机器管理员，这也许是一切问题的关键所在。
    理性思维具有其固有的优势，具有严密精确性和绝对的科学性。但它却不能解释那些优秀公司的成功原因，这是因为:
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第一，这种注重数字和注重分析的成分有一种内在的保守倾向，即把降低成本摧居首位，而增加收入却滴居末位。这种倾向导致的结果是二沉溺于成本而不关心质量和价值;只求对老产品修修补补，而不尝试新产品或新业务;由投资来决定生产率，而不是给职工以新的活力来提高生产率。企业决策中的这种分析方法隐藏着一个弱点，那就是人们只关心和分析那些最容易分析的事情，为此耗费大量的时间，而对其他事情则不屑一顾。美国哈佛大学的丁斯坦布鲁纳教授指出:“要求定量的精确性有何难哉，照现在的那种做法，只要缩小分析的范围，把大部分重要的问题都摒弃于外就行了”。
    第二，这种唯理性分析的方法，导致了一种抽象的、不近人情的观念。这种理胜的方法排斥了本应该首先存在的、有生命的因素，即人的因素二这种倾向同那种总是偏祖制度而无视人的偏见如出一辙。
    第三，狭隘的理性常常是消极否定的。理性的思维模式，使人们注重分析的超然和数字的典雅，而不注重以经验为依据的直观判断和洞察力。
    第四，理性观念不重视搞实验，也不容易犯错误，这必然导致对事物的过于复杂和刻板僵化。理性观念长期发展的结果，导致了人们墨守陈规的保守主义，完全排斥“应该是”、“也许是”等概念的存在。因而，对于人们具有创造性的意见，总是抱否定的态度，不重视搞实验。实验是科学的基本方法，确切地说，如果要使实验获得成功，我们总会犯错误，而理性决策总是对错误加以惩罚，而不管这种错误是否具有借鉴价值。
    第五，理性思维的方法不赞成非正式性。分析、规划、吩咐、指定、检查，这些都是非正式管理过程的一些词语。惯于理性思考的决策者总是#}听非正式决策又见念和行为。而事实证明，通过经常的、非正式的交流所形成的非正式的控制，要比靠数字进行管理严密得多。

    第六，理比思维模式使人贬低价值观念的重要性。出色公司的重大决策是由它们的价值观念所形成，而不是由它们掌握数字的技巧所形成。那些一流的公司创造了一种广泛的生气勃勃的、共同的传统文化，一种紧凑而有条理的结构，在这一结构范围里，干劲十足的人们都在探索各种可行的适应变化。这些公司促使最大多数人做出非凡贡献，靠的是创造一种受到高度评价的目标感的能力。而理性的决策者的做法，恰好与之相反，他们注重强调控制指标、行为规范、行为规则等理性手段，这也因此会导致公司、企业内部缺乏竞争。
    当然，这并不是否定理性思维。事实上，那些优秀公司者时及其擅长于收集数字、分析数字和利用这些数字解决各种问题。我们提倡明智合理的分析，任何一家优秀企业都有一份对市场的明智合理的分析和对产品的十二份感情，两者缺一不可。出色的逻辑推理和分析有助于决策者发现目标的正确方向，并能剔除那些愚蠢的选择。但是，影响决策是否符合实际的因素，不仅仅包括一些确定的、可以量化的因素，在实际的决策过程中，最关键的因素莫过于决策者本身;众所周知，决策本是集体的智慧，但最终的决断是由决策者个人作出的。理性思维并不考虑决策者的决策态度，缺乏用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情，却总是热衷于对问题进行研究、分析和下定义，沉溺于专门化、标准化、效率、生产率和定量化，刻求理性分析，其结果，往往导致决策的失误。因此，既然决策的主体是人，非理性因素在决策中的渗人，也就不可避免了。
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二、非理性决策
    人的心理活动中既有推理、判断、综合、分析等一些理性的逻辑因素，也有直观、预感、灵感、潜意识、情感等非理性因素。虽然理性因素对人类的决策行为起着主导作用，但非理性因素也不容忽视。在人类的决策思维中非理性因素之所以完全它要，是因为人类的思维育助的特点使人们无法事事做出完整的理性分析和判断。
    人类的神经传递能力是有限的，不可能在极短的时间内做出大量的推理分析。决策}i仑创造人西蒙在研究人工智能时发现，国际象棋共有10种走法，要想通过理性分析来对这种巨量走法一一进行比较后选出一种最合理的走法，不但人脑神经传递能力不能胜任，就是用每毛1}择10亿次这么快的计算机去选择，也要3x10，个世纪才能选出一步棋来，这当然毫无价值了。但是人脑有着特殊的思维能力:
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第一，它不必去把握全部细节，而是把经验归纳为一种类型，记住这些类型，用之对付全部变化就行了。我国象棋棋谱就属于棋局经验类型。
    第二，对某类问题的决策形成条件反射式的快速反应，届时不必通过思考而能直接对付，这是提高效率的重要手段。如球类运动员在打球时就是靠这种决速反应，这种快速反应来源于扎实的基本功，来源于对所处理对象的无比谙熟而达到习惯成自然的结果。
    第三，人脑有一种直接把握整体的反映能力。人脑反映事物时，并非都是按分析的模式进行的，它往往可以直接抓住整体。这种能力使人在纷繁复杂的事物中敏锐地觉察出其关键所在。
    人们就是凭借上述各种特殊的思维能力，在理性的逻辑推理不可能进行的情况下，达到理性分析所达不到的高效思维效果。
    另外，情感也是一种非理性因素。人不是机器，是有丰富情感的。有高兴的时候，也有忧郁的时候;有热情奔放的时候，也有悲观沮丧的时候。俗话说“人非草木，孰能无情”，既然人有情感，那么情感对决策就有影响。在人们情绪高涨的时候做决策，比较容易犯冒进的毛病;而当沮丧灰心的时候做决策，就比较容易犯保守的毛病。一个人如果没有一点热情，那他就不会干好事情，也不会对事物产生兴趣，但如果头脑太热了，也容易出偏差。所以要重视情感对决策的影响，情感是不能消灭的，只能加以适当控制。
    当然，决策者的素质对其决策行为也会产生影响。如决策者的知识结构、能力结构、心理素质结构的影响。在科学十分发达、知识体系越来越膨胀的今天，没有丰富的知识就无法把握复杂多变的世界，没有各种各样的能力就难于发现问题、捕捉机会，在新情况、新问题面前就会显得束手无策，也就无法做出并执行有效的组织决策。没有良好的心理素质就难做到稳定，也就不能随机应变，正确地去进行决策。
    总之，决策者的行为由于受到主观、客观、环境、主体心理等一系列因素的限制，使决策者不可能让它所作的决策全部满足决策科学的要求。因此，决策者行为的合理性标准应该具有综合性和相对性，即决策者应着重考虑的是它的全部决策行为的综合效果，而不是各项决策孤立起来去看的个别效果。
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