浅析企业理性决策谨防并购误区

    论文关键词：并购　误区
    摘要：在全球又掀起街并购风潮的大背景下，本文剖析了并购实施中的九个常见误区。通过客观陈迷与分析，澄清一些错误管理观念，例知:片面追“大”，不惜代价，外资陷阱等等。提出只有理智的战略选择才能助企业走向真正的成功。
    2006年，随着全球并购行动达到了网络时代以来令人眩目的程度，市场好像又回到了1999年。2007年到5月份华尔街已经公布的并购协议总额达到了约2万亿美元，增幅高达60%。普华永道会计事务所发布的一份报告显示，2006年中国并购市场创造新纪录，比2005年交易总量上升30% 。
    这些数据让我们又一次重新关注并且审视并购。今天的并购热是广泛的，是诸如农矿产品需求，资本全球化，发展中国家新兴跨国公司的崛起等全球趋势使然，但风险也不断在增大。
    据报载，2000年12月，著名经济学家厉以宁在光华新年论坛上演讲时，做了一个饶有趣味的拆字游戏，用独特方法表达了对企业生财之道的理解:
    “挣”钱最辛苦——摊开双手去竟争中打拼。
    “生”钱则不同—一个平台上一头牛，牛市牛市，意思要上市。
    “赚”钱又上层次——“贝”即钱，“兼”即兼并，就是说，只有兼并才能做大，才能有钱。
    关于“并购的好处”的话题并不新鲜，看来，并购确实是企业与市场都欢迎的一种发展途径，本文不再多议。笔者在本文中仅想就国内企业实行并购战略的误区谈几点粗浅的认识。
    做为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其它企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资战略。兼并和收购往往同时进行，所以常常简称为“并购”，二者区别在于兼并使被动方失去法人资格，而收购不。
    从并购中常见的三种动机:取得差别效率、求经营协同效应、求财务协同效应来看，并购的目的是在追求双方的受益。它的成功取决于两点:目标企业是否确实蕴涵着不可抗拒的魅力?并购企业是否确实拥有“点石成金”的本事?无数经营实例说明热热闹闹的并购活动并不总是意味着经济增长，动机不纯的并购到头来会使公司背上沉重的包袱。做为战略实现的一种方式，并购曾经是一个令我国企业管理者非常兴奋的概念。但是这种兴奋并没有延续多久，并购的纷纷失败，使这种战略实现的方式受到了怀疑和批评，怀疑并购的意义不明智，但批评并购的误区却很必要。
　　1误区之一:“羊”大为美
    并购的一个显而易见的目标是规模经济。据报载，由济南钢铁集团总公司与莱芜钢铁集团有限公司合并而成的山东钢铁集团将拥有超过3000万吨的产能，将大大超过宝钢集团，国内钢铁行业老大将易主。但是，不是所有的“大”都值得追求。
    这里又分为两种情况:
    一种是企业管理者有好大心态。根据穆勒的管理主义理论:假定管理者的报酬是企业规模的函数，因此管理者总是试图保护或建立自己的“独立王国”以提高报酬。用通俗的话来讲就是“好大心态”—大公司或超大公司的老总们总是感觉大比小好，当大公司老总才觉得气派、够劲。持此观念的并购，由于动机不纯而注定要失败。
另一种是单纯以“做大”企业作为并购目标。“500强”成了一个使用频率极高的词汇，出现在中国的大小传媒以及各种企业的各种宣传材料中。每年一度的全球500强排行榜像工商界的奥运会，吸引着中国企业家的关注，目前不少企业的老总们都在讨论自己企业什么时候进人全球500强。愿望是好的，但有些企业盲目做大的方式却令人不敢苟同。纵观美国著名大企业，几乎没有一家不是以某种方式在某种程度上运用了并购而发展起来的。我们也承认外部交易型战略的运用得当，对企业发展所带来的好处是多方位的。但是需要澄清的一点是:“大”和“强”是两回事，“大”指规模，“强”指效率，大企业不一定强。旧的企业实力观念是企业走向市场的一个障碍。大小之分仅是表层现象，强弱之分才是根本之分，强是最终目的，而大小不是。
    并购必须是企业以突出自身，保持和扩大竞争优势为原则做出的决策，如果不能加强核心竞争力，一味单纯的为一种规模去并购，出发点就是错误的。并购应该是企业自身发展的需求，出于占领市场的需要或降低成本需要才是合理的、明智的。否则，企业大则大矣，但不强。甚至会起相反作用，产生企业发展中的“恐龙效应”。这种“大企业病”的典型病例即在亚洲金融危机爆发时纷纷崩溃的韩国大企业集团，他们曾经也名列500强，如今却像沙滩上的城堡，一夜之间便解体了。
　　2误区之二:“扶贫式”并购与“运动式”并购
    这两种方式的共同特点是政府干预，中国企业并购由于企业资产权利归属的特性，又重重地多了一抹“中国特色”。
    首先，企业并购的兴起是为大批严重亏损的国有企业寻找出路。1986年兼并热开始，因为兼并能够消灭亏损企业，减少政府对他们的财政补贴负担，政府部门出于政绩方面的考虑，为那些扭亏无望、濒临破产的企业寻找出路，以所有者身份积极参与企业并购，把他们硬性并入经营状况比较好的企业，结果好的企业也被拖跨了。这种并购不是市场行为，而是扶贫行为。

    其次，并购的决定是为了“扶植”一些企业冲刺“500强”。有些行政领导的理论认为中国企业是游兵散勇，数量多、规模小，没有竞争力，要捆绑成航空母舰才行。2000年10月，黑龙江省经贸委下发方案，让龙丹乳业控股并购松花江奶牛场、金星乳业集团等7家企业。结果松花江奶牛场全厂职工一致反对这种行政手段“拉郎配”，并惊动了报界，这样的事例并不少。认为兼并是最能体现政绩和改革气魄的某些行政领导把并购做为建跨国大集团的最方便的手段，至于这些大公司、大集团有多少能在世界市场上具备竞争能力，复制出来的是不是名牌，就无暇顾及了。
    真正富有竞争力的国际企业很少有完全靠政府拼凑起来的。正相反，许多优秀企业如美国IBM、麦当劳，日本的索尼、本田等公司无一不是通过一点一滴的积累、在激烈竞争中逐步发展壮大的。做企业不是在造神话，是需要“战战兢兢、如临深渊”的工作。
　　3误区之三:“全”就是“好”
    并购成为许多企业“多元化”扩张的最方便的手段。只看到什么行业是“新兴”的、“热门”的，热衷于跨行业的并购，却没有看到所涉及的行业是否符合提升本企业核心价值这个最根本的目的。
    并购确实是企业希望进人新行业时克服进人障碍的最佳选择，但如果选错了对象，那么后果可能是退出障碍带来的损失更加惨重。某个企业经营范围涉足航空、石化、金融、家电……但在任何一个领域都没有竟争优势。我们不否认有些世界知名大企业确实是跨行业并购发展的强手或成功者，但那需要充沛的整合力和管理效率做坚实后盾。有些经营者误以为成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大步进人多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。什么钱都想赚是不行的，经营企业需要获得核心价值观及行为模式上的一致性。
    康佳20年发展，做过电话、传真机、VCD、房地产……但真正成功的还是彩电，这是它的强项。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。
    当然，如果企业选择并购出于明确的战略动机一克服进人障碍，而又有足够的准备和实力，通过并购实现多元化可能是个更好的选择。但切忌盲目扩张，以“全”为“美”。
　　4误区之四:不重“价值”重“价格”
    并购企业和购买消费品一样，即使你知道了自己需要买些什么，也需要对其价值做正确评价。有些企业在并购过程中，忽视了对目标企业的价值的正确评价，却在合同签定价格上过分斤斤计较。不同品牌、质量的判断对一个消费者十分重要，同样，企业对其并购目标也必须有一个准确适当的标准。如果不明白这一点，就好象去购物时不多走几家商店，掌握行情、质量、信息，而是走进 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一家商店花几个小时讨价还价一样，犯了精力投放错误。
    对并购目标没有准确标准，或在这个环节工作不细致，也是并购实施时遇到意想不到困难而半途而废或效果大打折扣的主要原因。即使在并购价格上极其优惠也弥补不了由此带来的麻烦和损失。
    国外管理学者认为，如果把整个并购过程分为三个阶段的话，国外企业在选择并购对象和进行整合这两个阶段所花费的时间和精力最多，而在讨价还价阶段所花时间和精力最少，而我国企业正相反。
　　5误区之五:忽视整合问题
    两个文化、风格和机制上有很大不同，甚至对立的企业通过各自的战略部署组成了一个企业之后，如果不愿意改变自己或者适应对方，将很难长久维持并发展，这和人类社会的家庭情况是类似的。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />    如何把被并购方转化成与收购方发展战略相吻合的实体，此时成了重要问题，而有些企业却在这个不可忽视的重要阶段一厢情愿的认为投人可以代替一切，或过高估计自己的管理风格、企业文化的魅力，既不改变自己，更难改变别人而陷人被动。在全世界，并购后的企业运营失败的案例很多，占全部案例的40%以上。
    国内外许多实例说明:并购最后成功与否，有一半取决于整合是否成功。98年联姻的德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒因为文化的差异未能发挥1+1>2的效果，股价一路下跌，又树一反例。
    妥善而迅速的整合要求彻底根治被并购方的顽疾，要求并购方适当改变自己，要求并购双方彼此尊重，要求一切服从企业的整体发展方向，而这一切都有赖于企业在并购前充分考虑及完备的整合方案。

　　6误区之六:“不惜一切代价”
    有时机会实在是难以抗拒，使并购企业不惜一切代价，但与此同时，也为日后并购的失败埋下种子。
并购时过高的负债，是并购后的企业无法摆脱的阴影。在企业需要进行艰苦的改组、改制、改造的重要时期，却因为债务的负担无法给企业必需的投资，而还债的压力使并购企业往往迫切希望取得经营和销售的增长，这时容易发生一些急功近利的做法，会损害企业的长远发展。而从理论上讲，一个高负债的企业也是一个抗风险能力和应变力低的企业。
    每个企业在做出并购决策时，都要慎重考虑一下“不惜一切代价”，能否取得预期成功。
　　7误区之七:“并购可以解决一切”
    并购的好处确实很多，可以方便快捷地达成战略目标，实现规模和范围的经济效益，但如果认为“并购可以解决一切”，那就又走人了一个误区。
    并购做为一种“交易战略”，只是企业经营战略的一部分，如果把它当做家常便饭，那会很危险。有人形容并购“一半是馅饼，一半是陷阱”。素以名牌企业著称的海尔都曾因高频并购而一度资产收益率下滑，况且其它竞争力不如海尔的企业呢?
    如果企业过分依赖并购发展，丧失自己的创新能力还在其次。最主要的是会因无暇顾及而减少有力地经营控制。有一些原来技术先进、实力雄厚、资信状况良好、经营管理水平也较高的企业都因过分的并购活动而陷人困境。
　　8误区之八:“外资并购皆大欢喜”
    达能与娃哈哈的11年合资在06年因双方在“娃哈哈”品牌的归属问题上发生的激烈争执而成为媒体和公众的焦点。
    在2003年以前，我国外商直接投资90%以上是在中国建立新的企业，04年后在落实WTO“市场准人”和加快国企改革的大背景下，国家政策放松，外资并购突然增加。中外企业之间相互并购有利于优势互补，但我们并不能忽视这其中的一些引发人们关注的问题。
    随着国企改革重组与推进，我国部分骨干企业开始在对外合资合作中失去中方控股权，并由此导致企业丧失自主创新的决策权和主动权，一些企业的自主创新甚至受到外方严格约束。
    通过控股国内骨干企业，跨国公司既可轻易地“收编”原本竞争对手，又可获得其畅通的销售渠道，可谓“一石二鸟”，而地方政府急于招商引资的巨大热情，则为这种并不那么善意的并购提供了难得的机遇。外资通过恶意并购，使我知名品牌逐渐消亡，垄断瓜分市场，控制我技术人员，这样的例子屡见不鲜，国有资产定价的许多疑点在外资并购中也成为焦点，有“国有资产流失”嫌疑。
    并购不是政绩，国家要控制外资并购，不能自由放任，在特殊领域应以经济安全和发展战略产业为主导思想，控制外资并购。
　　9误区之九:并购一定是“强吞弱”
    传统的看法认为，并购一定是“强吞弱”，大鱼吃小鱼，其实并不然，现在市场上有不少强强并购的出现。强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近五个月，耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营，永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能避免资源浪费，在中国市场形成“一盘棋”格局。以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。
    强强并购最大的问题，还是并购后的整合。所以，如果在企业文化上双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。
    国有企业经营中有些困难来自于我国特有的体制和我国市场的不完善性，但在相同的环境中，企业应该尽量避免自己的经营管理进人误区，才能取得竞争优势，克服环境困难很难，但避免自身失误可以做到。
    最后，有必要把厉以宁先生的拆字游戏最后一部分予以交待，“来”钱是最高境界，“来”字繁体，中间“十”字架表明企业要有一定基础才能扎实，另外三个“人”字，我想应该理解成为人的智慧和创造力是企业的翅膀，中国市场呼唤有理性的企业家做出理性的决策。
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