浅析企业决策的理性与理念

    〔论文关健词〕企业决策　理性　理念　制度
    〔摘要〕企业因决策不当或失误而陷入困境的范例有很多，其中非理性决策是一个重要的因素。该文通过事例对非理性决策的理念和制度原因等进行了分析，并对如何实现理性决策进行详尽论述，对企业经营管理实践有一定指导意义。
　　　　　　　　　　　三例非理性决策及其实施后果
    因决策不当而使企业陷人被动、困境、乃至倒闭的事例屡见不鲜。从其中的内在逻辑和联系中，我们可以发现企业制度中的非理性机制，同时，亦可发现支配企业领导者进行决策的理念的误区。这两者的合力，往往成为导致一个辉煌企业在不知不觉中走向衰落的关键因素。
    让我们先来看看支持上述结论亦较有说服力的一些佐证。
    盲目扩张，“大宇”债务缠身
    大宇的成功，韩国人称为“金宇中神话”。大宇的创办人金宇中仅用了32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械制造和金融等。然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星，在1997年7月中旬的一周中开始陨落。
    事情发展到今天，大家已看清，亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其大举扩张，债台高筑。早在90年代，金宇中就提出其扩张战略—世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每3天接管一家企业的纪录。收购企业需要资金，钱从哪来?于是金宇中大肆举债。1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。
    企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击要回收贷款时，大宇立即就陷人困境的根本原因，美丽的神话一瞬间化为泡影。
    缺乏预见，“爱多”由盛转衰
    爱多公司由初始投资不足80万元的小厂，三年后发展成为年销售额达20亿元的VCD生产大厂，且在发展过程中接连获得“中国最具竞争力民族品牌碟机类 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一名”，“全国城市市场占有率 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一”等殊荣，并于1998年4月顺利通过IS09001国质量体系认证。就上述成就而言，在竞争近乎残酷的VCD行业中，爱多公司无疑是成功者。但在1998年的下半年因VCD市场变化，加之债务危机、股东纠纷、直至资产被法院查扣，爱多公司面临破产边缘。
    让我们仅来看一看巨额广告支出给“爱多”带来的风险。
    做广告是一条不归路，必须有长时间承受巨额广告支出的能力。否则，企业的市场份额会很容易随风飘走。爱多公司1997年度支付了0.82亿元夺得CCTV黄金时间广告，加之企业成功的广告策划，使得爱多公司1997年产值达到16个亿。1998年又以2.3亿元夺取CC"i’V的“标王”称号。应该说，爱多公司投人的巨额广告费迅速提升了爱多品牌的知名度，但是由于市场供求发生了变化，加之爱多公司的多元化绎营战略和高负债的融资结构，使爱多公司陷入难以自拔的经营困境之中。
    从中不难看出，“爱多”的决策，表现出太多的冲动性，太多的浪漫性，和太多的专断性，决策者没有考虑决策的不确定因素以及由此带来的风险，没有考虑到决策项目在资源、市场、技术等方面的可行性和操作性，决策过多依赖决策者的直觉和经验，使其由民营企业的一面旗帜演变成濒临破产的失败者。
    扬短弃长，“巨人”陷入困境
    中国名噪一时的巨人集团，其“巨人”之名曾经是一份响亮的令国人引以为骄傲的民族品牌，1994年销售额就达到3.6亿元。这个以SAC2401汉卡起家的巨人集团董事长史玉柱被评为“中国改革十大风云人物”。但是，此后他陷人个人的主观意愿制定决策的错误之中，在脱离科学基础的“跟着感觉走”的思维方式指导下，盲目进人自身并不擅长的保健品和医药市场，并提出1995年销售额达到5亿，1996年达到50亿的不切实际的目标，结果事与愿违，违反客观经济规律，导致集团处于举步维艰、进退两难的重重困境之中。
                            理性决策的基本条件
        上述三例决策失误的原因各不相同，但带来的损失和影响却是同样的惨重和深远。究其根源是决策人自以为是的心态，当面临需要决策的间题时，决策者总以为自己长期与决策对象打交道，过分相信自己的直觉和经验，武断地确立一个含糊的决策目标，然后想当然地推理一番，由此得出决策方案而付诸实施，必然给企业带来巨大的损失。随着竞争的加剧，今天的企业规模不断扩大，是过去的小生产和自然经济无法比拟的。因此探求理性决策方法以警示企业最高领导层用谨慎、客观的态度，遵循科学的决策推理方法，以保证决策方案的可靠、可行和最优化。
        怎样才能实现理性决策呢?
        1.信息准全。信息是决策的物质基础，而信息准、全，是理性决策的必要条件。决策中掌握了大量的信息，才可能系统地对信息进行归纳、整理、比较、选择，经过去伪存真，由表及里的对各种资料进行分析论证，提供准确、可靠、全面、系统的方案，为决策服务。
        2.未来预测。决策是确定行动目标，决定行动方针、策略，提出行动计划、纲领，制定各种政策的重要活动。它是规划未来，影响未来的行动。制定的方案是否正确可行，必须接受时间的考验。决策的正确与否，又取决于对未来后果所做判断的正确程度，不知道行动的后果如何，常常造成决策的失败。
        3.可行性。所谓的可行性是要求在决策中，绝不能只强调需要，而不考虑可能;绝不能只考虑有利因素和成功的机会，或片面地考虑不利的因素和失败的风险，而必须两者兼顾。
        4.集团决策。随着社会的发展和科学技术的进步，许多问题的复杂程度与日俱增，多数间题的决策，已非决策者个人和少数人所能胜任的。很多成功的决策往往是群体决策做出的，即使有些表面看来是“直觉”成功的个人决策，其内里还是蕴涵“集思”的成份。因此，现代决策要求企业主要领导应该安排多人参与决策，乃至借助智囊团、专家小组协助分担决策负荷，进行所谓“共享管理”的群体决策。
        尽管上述条件和理念尚未包括理性决策的全邵内容，但是，如果一个重要的决策缺乏这些基本内涵，我们就可以断定这个决策是非理性的。在特殊的条件下，非理性决策也可能获得成功，但是，随着影响企业发展的内外要素的增多，且日益复杂化，与理性的决策相比较，非理性决策失败的概率远大于成功的概率。因此，人们才将管理层理性决策的能力与水平当作重要的竞争要素来看待。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />                         非理性决策的理念和制度原因
        大多数企业的盛极而衰，追本溯源，都可以从企业领导者理念的误区和企业制度的不完善中找到它的最终原因。
        上面事例中基本可归纳出其进行决策的理念误区，这就是以主观逻辑为依据，而不是以企业的发展和市场竞争本身的内在逻辑为依据进行决策。当决策者对企业和市场的理解与认识滞后于他们自身的运作规律时，企业发展和市场竞争自身逻辑对“大宇”、“爱多”、“巨人”的主观逻辑自然地进行了否定性反应，从而导致了决策的失败。由于上述三例决策都说明现行的企业决策机制明显有其局限性，因此，我们有理由对产生这些非理性决策的企业制度提出质疑。在现代企业制度中，重大项目的经营决策由董事会作出，决策的理性通过两种机制来保证。 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个机制是董事会的人员结构。它应主要由四类人员组成:企业内聘董事、投资方代表、专家学者和外公司现任或前任领导者。其中后两类人占绝大比例。这种组合兼顾了企业利益和投资者利益的平衡，专业知识和实际经验的平衡，人员组成的比例结构亦保证了决策的客观性。第二是投票机制。在董事会内一人一票的原则，董事长亦不例外，这就克服了个人知识与经验的局限性，亦排除了绝对权利对决策的影响，从而保证一项重要的企业经营决策从一开始就是理性的。
    很难想象，这种理性的决策制度会产生与市场运作逻辑相悖逆的非理性决策，这种决策更符合经营权与所有权合一的企业制度中。绝对权力者的决策特征，这就为我们提出了两个具有挑战性的现实问题。
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第一，如果一个企业是按现代企业制度运作的，它就不应该连续制定出一连串的非理性决策。一连串非理性决策的出台证明这个企业并没有按现代企业制度来运作。这说明，众多的公司虽然具备了现代企业制度的形式，仍然可能不是按现代企业制度运作的。在这些企业中并没有真正建立现代企业制度，因此，制度的优势在这些企业的战略发展和战略竞争中不发挥作用。
    假若时光真的能够倒流，假若失败的企业家们能够东山再起，他们要做的最重要的事情应该是:在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是企业家失败的最根本原因。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
    第二，当企业经营者的经营决策出现重大失误，并给企业造成损失时，在目前的环境条件下，怎样的企业制度机制才能对此进行迅速又理性的反应。理性的反应包括三方面的含义:一是使企业经营者能够及时发现和纠正决策的失误:二是一但事实证明企业经营者的经营决策能力不再适应企业发展和市场竞争的客观要求，适合企业发展阶段的职业经理人能及时取而代之;三是如何在经济利益和名誉两方面给予取代者一个公正的评价。
    对于欧美国家的CEO来说，失败是要被免职的，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而使企业倒闭或被收购的只是个别的现象。《财富)杂志的这项调查显示，在被解职的CEO中70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。CEO们的失败并不等于企业失败，这些企业更换了领导人后，仍然能够转败为胜。在我们的三个案例中，企业的经营者都是到了输光血本的地步才承认失败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。因此，给董事会以充分的决策权，以削弱、监督经营者的行为，一但经理人达不到董事会的目标，董事会就将其解聘并另请高人。换言之，就是要用职业经理人的个人失败(辞职或解职)来避免公司的失败。
    
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综上所述，企业经营者正确的经营理念和现代企业制度，是理性决策及实施的最根本的保证，不仅仅如此，在企业的长期发展过程中，这两者同时是企业获取战略竞争优势的最核心的要素。
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