企业并购重组的文化整合路径探究

摘要：企业的并购和重组是现代经济社会资源合理配置的最佳方式，而文化整合成功与否是企业并购重组效益实现与否的重要标志。目前中国企业在文化整合过程中还存在很多现实难题，于是首要分析文化整合对企业并购重组的作用显得很有必要，并重点探讨文化整合的方法或路径是重点，旨在为眼下企业并购重组的浪潮起推动和警示作用，减少并购后的文化冲突，实现资源整合的协同效应。 
　　关键词：并购重组；文化差异；文化整合 
　　企业通过兼并重组可以实现资源优化配置，能快速有效完成资本积累与扩张，是企业加快发展、提升竞争力的重要途径之一。但是，企业间的兼并重组并非都是一帆风顺，也并非带来了企业价值的实质增长，据统计，在全球并购活动中，有超过一半的并购行为最终证明是失败的，而失败的很重要一个原因就是未能有效顺利完成并购企业与被并购企业间的文化整合。企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组，中国也正在成为新兴的跨国并购市场，所以探究企业并购重组的有效文化整合路径显得很有必要。 
　　一、企业并购重组中文化整合的作用 
　　企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历“冲突—认同—协调—重塑”的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。 
　　在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处一个新环境，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，从而形成一种新的企业文化体系。很多学者在对企业并购重组研究中发现，文化因素对于并购重组的成败和效率十分重要。甚至有人认为，企业文化整合是企业并购重组成功的标志。 
　　文化整合能使企业间不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以并购后的企业统一的发展战略为目标，新企业的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将新企业内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高企业竞争力，实现预期规模效益的递增。 
　　企业并购后的重组，一方面是对有形的固定资产、流动资产、技术等存量资产和增量资产的重新整合，另一方面也是企业文化等无形资源的顺利交融与快速认同的动态激荡整合过程，这是为实现“1+1>2”的协同效应。企业整合重组不仅取决于等有形资源能否得到有效配置，同样取决于企业文化企业间在技术、市场、生产、财务等方面的整合是否相对比较顺利，但并购企业与被并购企业间在文化上出现冲突却比比皆是。如上汽收购韩国双龙，忽视了并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合，最终导致并购失败，吉林通钢集团出现的总经理被殴致死群体性事件，在一定程度上也是企业文化冲突的外在表现。 
　　文化整合不能像整合有形资源那样，可以施行较强的刚性操作，由于文化现象更复杂又多元，必须服从人的认识规律，这需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。 
　　企业文化是组织中许多人共有的心理程序，当企业发生巨变时如并购，同时并购企业给被并购的文化带来威胁时，被兼并重组的企业员工会产生一种对自身企业文化的强烈认同以保护自己的文化，并以抵制的心态反击文化的入侵，从而直接导致了文化冲突。并购中出现文化冲突，如果处理不好，或熟视无睹，它就会日渐成长为“巨瘤”，侵蚀企业的发展，最终导致企业的经营失败。 
　　
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二、企业并购重组中文化整合的难题 
　　1.并购重组双方基本意识很难得到统一，尤其是不同性质、不同规模的企业间的并购重组。他们的核心价值观以及各自关注的关注点会有所不同，比如国企与民企的整合、大型企业与小型企业的整合。以民企与国企并购重组为例，民企会更多关注经济效益与企业盈利能力以及与个人绩效相配的激励体制，而国企会高度重视职工利益福利与员工之间的利益平衡，因此一旦诸如这样不同价值取向的企业之间联姻，可能或产生人本文化意识的剧烈冲突可繁荣阻力，就很可能导致并购重组的失败。 
　　2.并购重组双方很难形成“共同愿景”。很难在较短时间内以及绝大多数员工中达成对未来发展的一致预期，会导致双方利益发生冲突。 
　　3.对待矛盾冲突缺乏有效的沟通手段与方式。在并购前各自企业都有自己明确的沟通渠道和有效地协调者，即沟通渠道稳定且明晰，而并购之后的企业，沟通渠道与协调者角色定位尚在重塑中或正处在被并购员工的检验，而一旦在此过程中发生群体利益受到伤害的情况，此时却没有有效的、已经建立起来的沟通渠道去化解矛盾，而是任由矛盾继续积淀，将主要精力放在重视对企业资产、业务及人力资源的整合，而对至关重要的文化融合没有给予足够的重视，这时必会产生协同负效应。并购重组中的文化融合尽管看不见，摸不到，却能对并购重组的成败产生巨大的影响。建龙并购通钢失败的教训告诉我们，要想实现并购重组的成功，首先就要解决好文化融合这道难题。 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　4.并购重组后的企业很难公平处理企业的老员工利益。因为在并购过程中，必然会有相对强势的一方，它掌握并购后的企业利益支配权，此时，鲜有人能做到对所有员工一视同仁，因为企业也是社会公民，具有社会属性，无论从情感上还是社会关系网角度，抑或是经济人角度，对强势一方的员工和弱势一方的员工必会有不同待遇，这往往又会增加并购重组后期的阻力。因此，文化整合，应该是对员工利益的认同一致感与公平对待，但是在实际操作中很难做到。 
　　三、企业并购重组的文化整合路径 
　　1.重视文化的继承性和差异性，明确文化整合的方向。并购重组中的强势一方企业在把握自己企业文化的基础上，必须认真调研和分析被弱势一方企业的企业文化特点，客观对待文化差异，寻找双方文化整合的切入点，并制定可行性的文化转变策略，避免盲目性和强制性。不要妄图彻底改变企业文化，而要充分理解被并购方原有的文化，坚持求同存异和扬弃的原则，以渐进式的路径实施新的变革。同时以首选文化为导向，即使在两个实力基本相等的公司之间也是如此。通常是并购方文化占据主导地位，这样文化整合才会有方向，才能避免无休止的争论。 
　　2.充分沟通，有效引导，积极疏导企业并购文化冲突。企业并购是对原有企业文化模式的打破，在吸收双方文化优势的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化（特别是落后文化）要受到很大的冲击，使整个整合过程都伴随着保守与合作、落后与先进的较量，从而在整合过程中矛盾重重、冲突不断。因此，企业并购文化冲突不可避免，它是企业冲突的集中体现。管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。为此并购方的管理者要重视同被并购方管理层的文化沟通，对他们的风格和能力给予充分尊重与了解，并根据他们的特长予以妥善安置，为文化协调作铺垫。同时要构建同被并购方员工的文化沟通平台，消除疑虑，稳定情绪，增强对新文化环境的适应性。 
　　3.以行为转变落实文化整合。从观念上建立企业战略前景和价值理念，只是文化整合的开始，而行为的转变才是文化整合的关键。首先，被并购方主要管理人员必须起模范带头作用，这最为重要。因为他们的行为具有很强的示范作用，因此，对管理层的人选必须进行文化适合性的考察，管理岗位的人员对文化的认同必须与并购后文化相吻合。其次，要培养和树立各个层次人员的行为转变的标杆，放在显著的岗位上，并支持帮助其取得显著工作业绩，并给予足够影响力的激励行为，使之发挥对全体员工行为转变的引领作用。 
　　4.尽可能缩短文化整合期。并购交易完成后，文化整合的速度不同，产生的结果也各异。漫长的整合期一般会造成人才流失，增加成本，直接影响并购后经济效益的提高。很多管理者认为，文化需要慢慢融合，员工需要充足的时间进行调整。然而，在当今社会，变革已经成为一种持久行为，企业并购也只是一次特殊变革。当并购发生时，员工内心一般也都期望发生巨大变化，他们已经做好了接受这种变化的准备。缩短整合期，减少未来的不确定性，对实现并购目标非常重要。当然，彻底完成文化整合确实需要经过多年的努力，但是并购者仍然应当只争朝夕，提高效率。 
　　5.充分重视文化整合中人的因素，以公平的心态和尺度对待并购企业与被并购企业的员工利益。能最大限度调动员工积极性是一个企业充满活力与竞争力的不竭源泉，如果企业并购重组后，所有员工的利益因为亲近疏远的社会性因素和情感性因素出现了巨大差异，必会激起人才流失的浪潮，而并购追求的人力资源整合与协同的效应化成无源之水。因此作为员工利益协调角色的管理者，对待所有员工必须一视同仁，尺度一致。 
　　中国也正在成为新兴的跨国并购市场，企业间的并购重组与文化整合相伴而生，现代企业发展证明：最有效的并购重组在于企业文化整合。通过文化整合才能改造企业流程，缩短企业管理路径，提高企业管理效率实现企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。 

　　参考文献： 
　　[1]李志宏.论企业并购重组中的文化整合[J].北方经贸,2010,(5):98. 
　　[2]杨键，等.中国企业跨国并购的文化整合问题[J].企业导报,2010,(4). 
　　[3]范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究[D].天津:天津师范大学,2009. 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />