浅析民营企业薪酬管理问题及对策

　　论文摘要：目前，我国民营企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业管理模式的影响，缺乏现代企业薪金的管理理念，对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够等。民营企业应建立科学合理的战略薪酬体系，以人力资本为核心对象，增强对人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作程序的公平与透明。
　　关键词：民营企业；薪酬管理；对策
　　薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。
　　一、民营企业薪酬管理存在的问题
　　(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。
　　(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。
　　(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。
　　(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。

　　
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二、民营企业薪酬管理存在问题的原因
　　(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。
　　(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。
　　(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。
　　(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　三、我国民营企业薪酬管理的对策
　　(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。

　　(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。
　　(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
　　(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。
　　(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的首要考虑因素。
　　(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。
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