建立煤炭企业集团管理模式的论析

　　论文关键词：管理模式；战略协同；核心竞争力；内部利益；全面预算管理；绩效评价管理；薪酬管理
　　摘要：讨论了企业管理控制模式选择的3项原则，提出了集全面预算管理、绩效评价管理及薪酬管理三位一体的煤炭企业集团管理控制模式。

　　1企业管理控制模式选择的原则
    企业集团管理控制模式的选择，关键在于无论选择哪种管理控制模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享优势和协同效应，能够保证集团总部和下属公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
　　1. 1母子公司战略的协同
    企业集团在选择管理控制模式时，应首先考虑母子公司战略的协同。集团公司作为母公司与下属公司之间存在着信息不对称，并且追求的目标往往会有不同。因此，集团总部要制定统一的发展战略，明确母子公司的功能定位，并通过构建和实施适合战略控制的管理控制机制，使子公司的经营不偏离企业的整体战略，确保母子公司战略的协同。
　　1. 2集团核心竞争力及整体绩效的提升
    无论哪种管理控制模式，都必须确保集团核心竞争力及整体绩效的提升。即集团在把握整体发展战略的基础上，通过管理控制协调各下属单位间的资源分配，实现企业现有资源的最佳组合和优势互补，培养和提升集团核心竞争力。同时通过管理控制机制的实施，激发和强化集团的整合作用，以提升集团的整体绩效水平。
　　1. 3集团内部利益的均衡
    集团管理控制模式的选择必须考虑应能够协调母子公司、子公司之间的关系，较好平衡各利益相关者的利益。煤炭企业根据本集团的生产经营特点和实际情况，建立适合本集团管理的管理控制模式。应建立财务控制指导下的以全面预算为主导的管理控制模式，并逐步向着战略指导下的以绩效评价为主导的管理控制模式过渡。具体形式为集全面预算管理、绩效评价管理及薪酬管理三位一体的管理控制模式。
　　2煤炭企业集团管理控制的模式
　　2. 1全面预算管理
    全面预算管理是指在战略计划的指导下，在预算期内利用计划、组织、控制等管理职能，对预算的执行过程跟踪、协调、控制和修正，以求最优实施企业经营目标的过程。其内容主要包括经营预算、资本预算和财务预算3个方面。
    (1)经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、费用预算及期末存货预算等。
    (2)资本预算也称专门决策预算。资本预算是企业发生次数少、具有资金投人量大并在较长时期(1年以上)内对企业有持续影响的投资决策性质的一次性的业务预算。
    (3)财务预算。财务预算是指企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。
    通过全面预算的制定、执行与监控，实现经济资源及经营目标在各子(分)公司之间、母子公司之间及各职能部门之间的合理分配，使之按照预算的总目标和细分目标的实现要求统一步伐，协调联动。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　2. 2绩效评价管理
    绩效评价管理是指采用现代科学评价手段，对企业所属子(分)公司、子(分)公司经营者及一般员工一定评价期间内实现的以全面预算目标为核心内涵的绩效，进行定性定量分析并做出真实、客观、公正的综合评价，评价结果再与被评价者薪酬挂钩的以绩计薪的内控管理机制。绩效评价管理主要内容包括:①经营者岗位说明书的设置。为了对子(分)公司经营者评价管理规范科学，从任职条件、职责项目、职责内容、职责标准、评价标准等方面对子(分)公司经理及子公司执行董事设置岗位说明书。②绩效评价指标体系设计。经营者绩效评价指标体系包括量化指标(绝对指标和相对指标)、评议指标两部分，并细分为资产运营状况、财务效益状况、发展能力状况及其他能力状况4个方面的内容。定量绝对指标包括本年利润、综合成本、主营业务收人、其他业务收人、应收账款、其他应收款、货币资金缴拨、存货、应付福利费结余及公司综合绩效共10项指标;定量相对指标(比率指标)包括固定资产利润率、资本保值增值率、销售(营业)增长率及全员劳动生产率共4项指标。定性指标也称评议指标，包括领导班子整体素质、管理创新能力、技术创新能力、用户满意度、精神文明建设、其他重点工作(“三量”、开拓重点工程、劳动人事管理)及安全(百万吨死亡率)共7项指标。③评价基准的确定。经营者绩效评价标准，定量指标采用年度下达的预算标准;定性指标由相关部门制定具体评价细则(包括评价要点、评价标准和计分方法)。并在年初以预算及《子(分)公司经营者岗位绩效评价基准书》的形式下达。④评价方式的确定。由集团公司评价部门依据评价基准及各评价指标实际完成情况，采取赋分的方式进行评价。各评价指标合计基准分为100分。定量指标实际得分按照完成比率乘以标准分的方法进行逐指标计算。对于综合成本、本年利润等主要权重指标，根据其完成幅度采取阶梯加减分的方法加大计分幅度;对于定性指标由相关部门依据其评价标准和计分方法进行评价和赋分。最后对各项评价指标得分进行求和，形成经营者综合评价得分。⑤评价结果的分类。经营者绩效评价结果以最后综合评价得分、相应的评价结果类型及级别(A,B,C, D,E)来表示。⑥评价结果的使用。经营者绩效评价评出结果后，由集团公司评价部门编制经营者绩效评价报告，经集团公司绩效评价工作领导小组审核，提交董事会通过后，一份送交集团公司人力资源部，归人经营者个人业绩档案作为评先、聘职的依据;一份评价部门留存，作为经营者计薪依据，进入经营者薪酬档案。
    为了控制预算主要监控指标及各明细指标，在对各子(分)公司经营者绩效评价基础上，配合经营者的绩效评价对公司及一般员工也须进行绩效评价。
    由于一定时期评价结果的变化可以反映经营者的业绩，又纳人其业绩考核，因此，实施对企业(公司)的评价可以使企业总体经济状况向高一级发展。
　　2. 3薪酬管理
    管理控制系统中的薪酬管理主要体现对各子(分)公司经营者薪酬的管理。集团确定经营者的年薪由基础年薪(简称基薪)、绩效薪及期薪三部分构成:①基薪是经营者上岗履行工作职责所得的基本报酬。其额度按所管公司在册职工平均工资额的一定倍数计提。②绩效薪是以绩效结果好坏计算酬报的薪金。计提条件为经营者综合评价得分必须达到“PRC + "，即达到70分，不够70分不得绩效薪。绩效薪随经营者绩效评价得分多少上下浮动。③期薪就是延期支付的薪金。期薪分为短期期薪和长期期薪。短期期薪是每年对经营者当年应付未付而留存在公司薪酬账户上待下一年度根据审计结果计发的薪金;长期期薪是根据经营者实现的绩效额外增加的在原岗位任期内只记账、不兑现的薪金(离任后根据审计结果兑现)。
    通过对经营者薪酬管理，实现对经营者的有效激励，落实全面预算目标;通过薪酬结构的设计，有效地引导经营者的管理行为。另外，通过设置期薪可以防止经营者在任期内编造虚假业绩，克服短期行为。
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