国有企业的薪酬管理分析

　　论文关键词：国有企业；薪酬管理
　　摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬管理制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此制定科学合理的企业薪酬管理削度，对于达到最佳的激励效果，充分调动员工的积极性与主动性，是至荚重要的。从这个意义上讲，有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度，如设计科学合理的薪酬体系；建立科学的考核体系，不断完善增资机制，引入薪酬系数、薪点削技术工具等。

    随着中国市场化程度的提高，几乎所有的行业都处于高强度竞争的状态中。企业无论是应对竞争，还是壮大发展，最终依靠的都是——人。因此，企业间人才的竞争也越来越成为焦点。企业家们比以往任何时候都关注人才竟争中的一类关键要素群——薪酬以及薪酬关联因素。
    国有经济是我国经济的主导力量，是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来，随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为每个国有企业当前的重要课题。
　　1当前国企薪酬制度及管理的主要问题
    薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬，基本上是和工龄挂钩，只能增、不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
    薪酬结构复杂，标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分，也不清楚各个部分相应的标准，这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。
    薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够(尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值)，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时，同工不同酬，不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高。
    薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大，企业想留的技术、营销和管理人才留不住，企业冗员减不下来，出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。
　　2加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度.进而提高企业竞争力
    薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用，主要表现在以下几方面。
    增值功能。薪酬本身不直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业迫求利润最大化这一对立统一的关系。

    激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标淮，如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />    配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
　　3国有企业薪酬管理的基本策略
    薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
　　3.1建立以岗位工资制为主的薪酬体系
    所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。
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第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。
    第二步:岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
    岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列;岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。
　　3.2提供有竞争力的薪酬
    确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程，这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下，国有企业面临市场越来越激烈的竞争，可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策，也就是说，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。
　　3 .3根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度
    企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新，则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误，则不能实行犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，打击了勇于创新的员工的积极性。
　　3 .4完善企业薪酬分配方式
    完善企业分配方式可以从提高企业薪酬分配的合理性，便于企业在不同的时期或对不同的部门采用不同的薪金分配制度。从而保证企业的薪金制度能时刻对其员工起到激励作用。
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