论析企业高管人员基于联合基数法的年薪制设计

　　论文关键词：高管人员激励；年薪制；联合基数法
　　摘要：目前我国许多企业对高管人员都采用了年薪制的激励方式，但由于信息的不对称，确定合理的业绩基数成为影响年薪制激励效果的主要问题。文章对此设计了基于联合基数法的年薪制，并指出实施中应注意的问题，希望借此能对企业的高管人员的激励以及企业业绩水平的提升起到促进作用。


　　1企业高管人员年薪制存在的问题
    我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
　　虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亚待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。企业股东(委托人)通过设计年薪制是希望借此激励企业高管人员的积极性，而年薪制的有效性在很大程度上决定于这个事先确定的业绩基数，如果这个业绩基数制定得过低，代理人很容易完成并获得年薪，便起不到真正的激励作用;如果这个业绩基数制定得过高，当代理人发现无法通过自身努力达到时，就会完全放弃努力，这时不仅起不到激励作用，还有可能产生负面效应(负激励)，而这些都不是委托人当初实施年薪制的初衷。
    因为存在信息不对称，所以合理的业绩基数是很难确定的。企业的高管人员由于从事企业实际的经营管理工作，对于企业的运营状况、市场发展趋势都有着比委托人更多、更深刻的认识，这使得他们能够对企业今后经营业绩做出比委托人更为准确的预测，但是高管人员往往会从个人利益出发，在预计可能得到的收益基础上，相应的选择有利于自己的付出，因此很难将真实客观的数据上报给委托人，总是倾向于低报，对于这个问题，许多企业也曾试图采取一些方法去解决，但效果都不理想，比如有的企业采用上一年度的高管人员的实际业绩作为参照调整下一年度业绩基数，希望借此能使得业绩基数制定的更为合理，但结果是大多数的高管人员一旦完成了业绩基数就不再努力追求更高的业绩，以防止下一年度面临一个更高的业绩基数;有的拥有多个性质相似部门的企业，可能会采用“竞标制”的方法制定业绩基数，即将上一年度业绩最好部门高管人员的实际业绩作为参照制定下一年度所有其他部门高管人员的业绩基数，但实践以及理论都己证明，这种方法极易造成相关部门高管人员之间的“共谋”，那些业绩相对较差部门的高管人员要么通过打击和排斥，要么通过联合业绩相对较好部门的高管人员，最终使所有的相关部门都保持在一个统一的相对低的业绩水平上;另外还有些企业考虑以行业内的平均水平或是行业内其他类似企业的业绩水平作为制定本企业高管人员的业绩基数，这种方法虽然考虑到了同一行业面临许多相同的外部环境，即共性的影响因素，但它恰恰也忽视了企业本身的特性和实际情况，因此这时的业绩基数的效果也就很难得到保证。
　　2基于联合基数法的高管人员年薪制设计
    联合基数法最早由浙江工商大学胡祖光教授提出，这种方法正好为我们提供了一种激励相容的分配机制，促使高管人员揭示私有信息，主动上报较高水平的目标基数。基于这种方法，我们设计了基于联合基数法的年薪制，这种年薪制在应用中更便于操作，在很大程度上能够克服信息不对称的状况，取得较好的激励效果。具体的年薪制设计如下:
    ①对实施年薪制的不同高管人员根据其所处部门不同确定考核业绩指标。由于不同的部门在企业中承担不同的任务，因此，不同部门负责人的职责不尽相同，每个部门的负责人实际能够支配的企业资源也不完全相同，他们能够控制的企业业绩因素也不相同，这些都要求对他们应当实行不同的激励内容。
    企业的部门根据其主要职能可分为收入中心、成本中心和利润中心3种类型，相应地不同性质的部门经理要求上报的业绩基数指标也应当是收入性、成本性和利润性的指标，如:销售部门应属于收入中心，部门职能决定了它的主要责任是实现最大销售净收入，因此，对于销售部经理而言，要求他上报的业绩基数应当是销售净收入，如果强行要求他完成利润指标，将会大大地影响年薪制的激励效果，因为利润不仅受到销售净收入的影响，还受到生产成本、管理成本等众多因素的影响，而后者完全不在销售经理的控制范围之内，这在委托一代理理论中，就违反了“最优风险分配原则”，让销售经理承担自己无法控制因素的后果，实质上已丧失了激励的真正意义。生产部门则应属于一个成本中心，对于生产部门来说，如何以最低的成本生产出合格的产品是其主要任务，对于生产部门经理，要求他上报年度生产成本的业绩基数就比较合理。而整个企业或是某个独立产品事业部就应当是一个利润中心，对于企业的总经理或是产品事业部经理就应当要求考核他们的利润指标，具体可以选择年度利润额、每股净利润、经济价值增量(EVA)等。
    ②利用联合基数法确定高管人员的年度业绩基数和奖罚系数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益(胡祖光，2001)。这在一定程度上避免了由于信息不对称而导致的高管人员少报或是瞒报业绩基数，也能使企业股东们获得一个较为理想的企业业绩，该方法的具体操作是:
    先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W<1)确认为正式的年度考核业绩基数。超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(P≤1)作为高管人员的奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q(Q<1)对高管人员进行罚款。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />   具体计算公式为:R＝∣Y－WX∣×P－∣Y－X∣×Q
    其中:P为超额奖励系数;;Q为少报受罚系数;W为高管人员自报数的系数;R为高管人员实际获得的净奖金;X为高管人员上报的业绩基数，X≥0;Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0
    除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足:P>Q>W×P>0，即:超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。
    这样的设计是利用了信息经济学中的“揭示原理”，使得代理人只有在“说真话”时，才能获得自身的最大收益。奖罚系数直接决定了对高管人员的激励力度，以及高管人员年薪总额与普通员工收入之间的差额。具体的奖罚系数一般可以在满足上述约束条件下，通过协商解决，给企业留下了相当大的灵活性，这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。
    ③年终根据各位高管人员的实际业绩计算其年薪收益。一般年薪收益由基薪收入(基薪工资)和风险收入(绩效奖金)两部分组成，其中，风险收入(绩效奖金)随高管人员的实际业绩而浮动，因此，这里我们通过一个例子着重说明高管人员绩效奖金的计算。
    例如，某企业总经理自报可完成利润X=300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W=90% ,P=80% , Q=75%。那么具体计算如下:
    正式的业绩基数=300x90%=270(万元);超基数应获绩效奖金=(500-270)x80%=184(万元);少报业绩基数罚款=(500-300)x75%=150(万元);实际获得绩效奖金=184-150=34(万元)。
    如果该销售部经理按实际自报500万元的利润，则具体计算如下:正式的业绩基数二500x90%=450(万元);超基数应获绩效奖金=(500-450)x80%=40(万元);少报业绩基数罚款=(400-400)x75 %=0(万元);实际获得绩效奖金=40-0=40(万元)。
    由上可知，由于这个销售部经理的实际完成利润能力为500万元，他如果不如实上报虽然可以超基数而获得绩效奖金184万元;但同时他也将面临300万元的“少报业绩基数罚款”。因此，他实际能拿到的绩效奖金只有34万元。而当他如实上报500万元利润时，尽管超基数绩效奖金只有40万元，但由于没有了“少报罚款”，可获得的净绩效奖金反而比低报业绩基数要多很多，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。
　　3基于联合基数法的年薪制在应用中应当注意的问题
    ①基于联合基数法的年薪制主要适用于一些外部环境相对稳定的企业。当发生突发事件时，应允许高管人员对上报基数或企业对相关奖罚系数进行调整。根据委托一代理理论中的风险最优分配原则，好的激励机制应当将对代理人的收益仅与其付出水平挂钩，而不应与那些不在其控制范围内的因素挂钩。但在“联合确定基数法”中，代理人的收益与其个人的自报业绩基数x和实际业绩Y有关，即便代理人最大限度地运用自己掌握的信息和经验，实际业绩Y与自报业绩基数X总是会存在偏差的，这是因为，企业的实际业绩Y是众多因素影响作用的结果，代理人的努力水平只是其中的一个因素，让代理人承担许多他无法控制的因素所带来的结果，显然是不合理的，也违背了风险最优分配原则。因此，基于联合基数法的年薪制适用于一些外部环境相对稳定的企业。当发生某些突发事件时，企业可对奖罚系数进行相应调整，或是允许高管人员对上报基数的进行调整，同时提交一份说明调整理由的报告，并交由企业所有者认可后最终事实。
    ②注意短期激励与长期激励相结合。基于联合基数法的年薪制主要考虑的是对企业高管人员的年度业绩的考核，体现为短期激励，但完整的年薪收人不仅要包括短期报酬部分，而且也要包括长期报酬部分。如果只考虑经营者的短期报酬，容易导致经营者行为短期化。所以在短期激励的基础上，企业还应当适当加人长期激励的因素。
    目前，国际上比较常用的长期激励是股票期权(Stock Option )，即经营者在一定时期内以一定价格购买或出售一定数量的公司股票的权力，以促使经营者的行为长期化。根据我国的国情，股票期权在企业内推行还有较大的困难。对此，我们可以采用一些过渡的方法，一是在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中推行。所有者与经营者签署一个契约，在达到相应的标准时，以某一特定时期的某一价格，用优惠的办法，也可用贴息的办法，’给经营者一部分企业的股份。这些股份是要经过若干年后分期分批兑现的。如果经营者把企业经营好了，股票升值了，才能获取更多的利益。二是在国有独资企业中推行。在经营者岗位契约履行得好的情况下，给予一笔特别的奖励，但不是现钞，而是存放着延期兑现。这样也可使经营者的利益与企业利益捆绑在一起。
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