关于企业内部管理报告的建立

　　【论文关键词】 企业  内部管理报告  财务报告信息  经营管理者  财务报告体系  决策报告

　　【摘要】  为了向投资者提供财务信息，满足社会了解企业经营成果和企业加强内部管理的需要，企业要定期出财务报告。现行财务报告的缺陷很多，难以满足经营者、尤其最高管理当局独特的信息需求。本文就如何通过建立一系列相关内部报告来弥补财务报告的不足，提出了一些见解。

　　现行财务报告的目标，主要定位于向投资者提供财务会计报告，以及满足有关各方了解企业财务状况和经营成果、企业加强内部经营管理的需要。财务报告的多重目的，造成了现行财务会计报告的诸多缺陷，理论界和实务界也一直致力于研究和改进企业财务报告。但对于何谓管理报告，一套完整的管理报告应包含哪些内容，如何建立管理报告体系等实际问题感到困惑。本文试图从分析现行财务报告信息和经营管理当局需求信息的差异人手，逐步分析管理报告的目标和内容，提出建立企业内部管理报告的设想，以及建立管理报告的意义和难点，以期在企业实践中建立其自身的内部管理报告体系提供帮助，也为财务报告的改进提供参考。

　　一、 现行财务报告信息和经营管理当局需求信息的差异

　　(一)现行财务报告的构成

　　企业现行的财务报告，主要由财务报表(如资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表等)、报表附注(如会计政策、会计报表主要项目注释等)、财务情况说明书，以及有关市场竞争状况、管理层讨论与分析等其他相关内容构成。其中，财务报表、报表附注、财务情况说明书部分，主要报告受托人对受托责任的履行情况，投资者决策所用的信息则包含全部内容。如图1所示：

　　从图1可以看出，企业现行的财务报告主要反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量，其目的在于满足投资者等相关信息使用群体的需要。

　　(二)经营管理者对信息的需求

　　经营管理当局需求的信息复杂多变，概括起来，主要有如下几种类型：(1)报告资源受托责任的履行。由财务和非财务信息构成，包括财务报表和相关报表附注所反映的经营成果、财务状况和现金流量，基于历史成本基础上完成。(2)对财务和非财务数据的分析。主要分析财务、经营和业绩数据变动的原因主要趋势、特征，以及对未来的影响。(3)预算控制和业绩评价信息，包括全面预算管理、各成本费用中心、利润中心和投资中心的绩效评价等方面的信息。(4)前瞻性信息。主要是机遇和风险信息，包括主要趋势所引起的机遇和风险，管理层的计划，关键性的成功因素，实际的业绩和以前预计的机遇、风险和管理计划之间的比较。(5)公司宏观信息。主要是公司经营目标与预计之检讨，公司战略实现程度，行业竞争和产业结构对公司的影响。(6)内部财务和经营决策信息。主要是投资决策信息、单向产品(服务)盈利能力及其敏感性分析，资产价值及质量信息，组织资本及其优势，绩效评价及控制等。可见，经营管理当局所需信息范围广、内容详细，与企业外部财务报告使用者相比更具独特性，有其特定的需求目标。许多信息涉及企业的商业秘密，财务报告信息只是经营管理当局所需信息的一部分两者之间差异较大。因此，为了及时准确地满足经营管理当局的信息需求，建立企业内部的管理报告体系便成为一种必然但是，由于理论和实务研究多集中于财务报告和改进企业财务报告，研究管理报告的相关内容很少涉及，管理会计又多注重于研究成本确认、决策分析、最佳激励方式、业绩考核方案的选择等管理会计技术方法，所以，何谓管理报告，如何建立一套完整的管理报告，便成了实践中的一个难题。

　　
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二、企业内部管理报告的目标和内容分析

　　管理报告的总目标是及时准确地满足经营管理当局的信息需求。但经营管理当局所需信息范围较广，现行财务报告可以满足其中部分信息，因此，管理报告应该满足其中另外部分，财务报告和管理报告应互为补充、相互依存，形成企业完整的内部管理报告和外部财务报告体系。这里，以单项产品或服务在企业内部的价值创造为例(见图2)来进行分析。

　　从图2可看出，企业对外提供有关某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的财务报告，实际上是报告其不同产品或服务为股东所创造的价值。企业在决定经营这些产品或服务以前，首先面临产品或服务的投资决策选择净现值、风险因素、报酬率等管理会计指标开始在决策分析中使用；而决定投资后，企业又要对不同产品或服务的边际贡献、敏感性等进行分析，以选择不同的财务政策和经营政策这些构成了企业决策报告的主要内容。在日常经营过程中，企业通过对预算目标的层层分解和落实，与各个不同的责任主体签订业绩目标实行管理控制，并定期或不定期的报告其预算执行情况，分析其预算与实际、实际与行业标杆值之间的差异，这些构成了企业责任报告的主要内容。面对日益激烈的竞争环境和客户需求的多样和差异，企业将传统的产品或服务经营改为及时满足客户需求，因而客户对产品或服务的满意度，客户对企业所创造的价值、何种类型(如商业客户、政府客户、个人客户等)或地区的客户是企业的主要价值来源，预计何种类型或地区客户的价值创造，提供给每类客户所耗费的单位成本等信息，以及许多不用或不能用货币进行计量的经济事项信息(例如客户群体的消费偏好、产品和服务的改进和重新设计等)，构成了企业价值报告的主要内容。因此，除对外财务报告外，企业内部的管理报告体系包含三方面内容，即决策报告、责任报告和价值报告，三者构成了完整的内部管理报告体系。其中，决策报告的目标是为企业投资决策、财务和经营政策选择提供信息，责任报告则为责任主体的业绩评价提供依据，价值报告为跟踪客户和市场、改变竞争策略提供大量的信息。三者的总体目标是一致的，都是为了满足经营管理当局的信息需求。

　　三、建立企业内部管理报告的设想

　　(一)建立企业内部管理报告应分析的信息

　　管理报告的目标和内容，提供了建立企业内部管理报告的方向，但要建立企业内部的管理报告体系，还需要分析决策报告、责任报告、价值报告这三者的报告基础、报告运行和报告呈报。

　　1 艮告基础。决策报告面临投资决策选择时，重点关注现金流量、净现值、风险因素、报酬率等指标；面临财务政策和经营政策选择时，则主要报告边际贡献、敏感程度等因素。因此，决策报告以时间价值、本量利要素和成本分摊为基础报告要素。企业通常在评价投资中心、利润中心和成本费用中心的业绩时，需要报告边际贡献、部门经理可控边际、投资报酬率、剩余收益等指标，同时报告这些指标与预算目标、行业标杆值的差异及原因等相关内容，故责任报告是以可控资源和责权利结合为基础报告要素。价值报告则重视客户的价值创造和预计价值创造，以及一些不用或不能用货币进行计量的经济事项，因此主要以历史成本信息结合经济事项为基础报告要素。

　　2．报告运行。决策报告涉及时间价值、量本利要素和成本分摊，故以价值和非价值为确认标准，并以货币和非货币进行计量；而责任报告关注可控资源在不同主体的受托责任，因此主要以可控贡献边际及其过程为确认标准，并结合财务与非财务信息；价值报告的运行稍稍复杂，其客户的价值创造和预计价值创造将以价值实现及其过程为确认标准，但一些经济事项则不能通过现金进行计量，其所提供的信息可能细致到每一项具体活动，并允许采用多种计量方法来描述这些经济事项的各个方面，以更准确地反映经营活动的全貌，有助于对客户及其行为对企业的影响作出整体评价。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　3．报告呈报。决策报告主要向企业的决策机构呈报投资、更新改造等资本性支出活动，以及单项产品或服务的贡献边际、敏感程度、安全边际分析等相关决策活动所需的信息；责任报告则需要逐级向责任主体呈报责任人在授权范围内的责任业绩实现程度，并报告实际与预算、实际与行业标杆的差异及其改进措施；价值报告重点向经营管理当局呈报客户创造的价值、价值的实现过程、经营风险和财务风险的控制、例外信息和风险预警机制等。

　　(二)建立企业内部管理报告的程序

　　通过分析决策报告、责任报告、价值报告三种报告的基础、运行和呈报，为构建企业内部完整的管理报告体系奠定了基础。企业建立内部管理报告体系，还应从如下几方面努力。

　　1．以明确各“用户”需求为起点。企业内部各“用户”需求的差异，导致决策报告、责任报告、价值报告等三种类型管理报告的内容各异、目标不同，因此，明确各层“用户”的期望和需求，是企业建立管理报告体系的首要任务。从组织的层面上讲，管理报告的最高级“用户”是企业的最高管理层，它承担着为股东创造财富的重任，整个管理报告体系将以此需求为起点进行研究和设计，因此，明确最高管理层的信息需求将非常重要。在此基础上，再将相关信息目标进行分解和落实，以保证职能部门、分公司、事业部、子公司等信息需求主体都很清楚自身对管理报告的定位。实际分解和落实各层“用户”信息目标时，需要注意“用户”的权力、责任等因素对管理报告的影响。一般是基层单位的信息尽量详细，最高经营管理当局则只需关注重点和例外事项，各“用户”之间所报告的信息既有区别又有联系，形成管理报告信息的一个有机整体。同时，整合、评估现行相关报告体系亦很重要。企业通过关注既有报告的种类、制作流程、内部交流途径、信息可使用性与准确性、报告的及时性以及例外和风险事项预警报告渠道，可以确定拟保留使用的管理报告、需要修订和新增的管理报告、新增管理报告与原管理报告的衔接等重大问题，以最大限度利用现有报告体系，保持管理的延续性，最终满足“用户”的信息需求。

　　2．确定管理报告的设计原则和报告框架。由于决策报告、责任报告、价值报告的最终目标是满足经营管理当局的信息需求，因此设计这些管理报告的基本原则和要求就非常清楚。首先是实用性。同时，管理报告不能像财务报告那样按月份为基本单位，它具有强烈的时效性，应具备随时报告相关信息的功能，因此第二个原则和要求是及时性。由于最高管理当局重点依靠这些管理报告进行决策，因此其信息的质量就要求非常高，否则将导致严重的后果，故管理报告的第三个原则和要求是准确性。

　　至于管理报告的报告框架，尽管因决策报告、责任报告、价值报告的具体目标和内容有差异，但总体来说，首先要求报告突出重点事项。由于及时性的要求，管理报告不可能像财务报告那样有固定的报表结构和报表项目，有时候可能是一件事项的描述，有时候可能是一些数据的传递，但并不表明管理报告可以不要自己的架构，我们可以将重点和关键的报告内容列为管理报告的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一项目要素。其次，常规的管理报告框架可以按照决策报告、责任报告、价值报告的具体目标和内容进行设计。比如责任报告的报告框架就可以包括报告要素、预算数、实际数、差异、差异原因、改进措施等内容。第三，具体明细项目的报告框架，可以借助财务报告现成架构或根据需要进行设计。按照这三项措施的基本要求，企业就可以建立起自己的管理报告框架体系。

　　3．拟订具体的管理报告。根据已明确的信息需求和管理报告基本框架，拟定具体的管理报告便不再是一件难事，只需拟定一个各“用户”对管理报告的需求目录，再制定管理报告的总体要求、编制要求、报送要求、数据来源、例外信息及风险预警报告等相关内容，便可以构建一个具体的管理报告体系。

　　四、建立企业内部管理报告的意义及难点

　　(一)建立企业内部管理报告的意义

　　构建企业管理报告体系，对企业财务报告的改进、内部管理控制系统的完善、科学正确的决策、合理的绩效评价、改进对客户的服务等具有重要意义。主要体现在：(1)企业改进财务报告的努力，一直是从外部的角度进行研究与分析，分析管理报告与财务报告的关系，而从经营管理当局的角度提出对财务报告的改进，将更具探索性意义，也为完善财务报告的理论和方法提供了新的思路；(2)企业内部管理控制的研究一直从授权与分析、不相容职务的分离等角度进行，但其最终效果缺乏直接的体现，通过研究内部管理报告体系，可以实现责任主体的层层目标控制；(3)科学的决策来源于对事实的清晰分析和判断，信息的充分和准确、客户前沿信息的及时反馈，管理报告在其中起着非常关键的作用；(4)全面预算管理与绩效管理的结合，可以更好地凋动责任主体的积极性，这需要管理报告提供相应的信息；(5)来源于客户价值创造和预计价值创造的报告，可以更好地赢得市场和改进对客户的服务。

　　(二)建立企业内部管理报告的难点

　　构建管理报告体系，有以下几方面的难点：(1)一个企业通常只有一个基本的信息收集、加工系统，这就是以财务会计为主体的信息收集、加工系统。该系统对许多经济交易和事项的确认、计量和报告主要以权责发生制为记账原则，以历史成本为计价基础。但管理报告中许多重要的交易或事项可能会采用收付实现制，根据基本资料预测等方式来报告，这给管理报告的取数和与现行Irr系统的接口增加了难度。(2)管理报告的计量基础可能与现行财务会计计量基础不一致，许多内容需要采用现值或公允价值进行计量，而现值或公允价值本身取决于未来现金流量估计的准确和贴现率的选择，因此，计量的准确性和可操作性变得难以解决。(3)企业生命周期不同、管理重点不同，管理报告目标和内容亦不一样。加之管理报告与组织目标、管理控制系统、财权制度安排、绩效评价等多方面密切相关，组织目标和信息需求的多样，管理报告在企业中千差万别。因此，规范管理报告要素和质量特征比较困难。(4)管理报告主要服务于企业经营管理当局，对管理报告目标和报告信息内容的理解各异，如何充分且恰当地定义管理报告和规范管理报告的内容，需要作大量的调查和研究。但许多数据和信息涉及企业商业秘密，加之“用户”的需求又随时变化，很难取得相关分析所需的数据，因此给管理报告定义和规范其报告内容也是一个比较困难的问题。

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