浅谈我国纺织企业并购重组问题研究

　　论文关键词：纺织企业　并购重组　入世　产业链
　　摘要：文章以并购重组理论为基础，主要对入世后我国纺织行业存在的问题进行分析，指出纺织行业进行资本重组的必要性，并提出通过并购重组整合纺织企业产业链的对策。
　　纺织行业是中国的传统优势行业。它以劳动密集型企业为主，进入门槛低，竞争激烈，是国际产业转移的最大受益行业之一。我国的纺织行业还没有建立成熟的国际市场网络，因此在两三年内对国际市场还将有一个适应期。许多外资企业抓住这一时期有意向中国本土服装厂直接注资或收购，对我国的纺织企业带来巨大挑战，这就必然掀起我国纺织行业并购重组的高潮。
　　一、我国纺织企业进行资本重组的必要性
　　入世后对我国的纺织行业产生的影响既有有利的一面，又存在着不利的一面，纺织企业要从自身寻找到解决不利影响的办法。为了适应人世后新的竞争环境，我国纺织企业应该把企业的资金、设备和人力资源用在刀刃上，积极增加纺织产品的附加值，加强企业的核心竞争力，形成规模经济，加强企业与外资企业竞争的实力。第三次工业普查的数据表明，我国绝大部分工业品的生产能力都存在不同程度的闲置，有1／3以上的工业品的生产能力利用率不到60％。这种低水平企业生产能力的过剩，主要是结构性矛盾造成的。就产业结构而言，突出表现在加工工业和基础工业不协调。加工工业盲目发展而基础产业相对不足，在加工工业中轻工纺织行业矛盾尤为突出。纺织行业问题具体表现的几个方面。
　　(一)企业规模小
　　我国纺织企业之中民营企业和中小型企业占很大部分，普遍存在着成本高、经济效益低的问题。小企业比重过高，规模效益不明显。在人世后，自由贸易背景下的全球资源正在加速合理流动配置，在这样的背景下，国外企业也将在中国找到商机，外国纺织企业的进入，特别是高端品牌的进入会给我国企业带来不可避免的压力。国内将迎来业内重组，大量的中小纺织企业可能会破产。取消配额之后，原先大的订单受到配额限制向几十家小纺织加工厂分散的情况将会改变，可能会向少数大规模的加工厂集中。国内中小型加工厂以后可能更难接单，一些缺乏规模、缺乏原创力、不了解贸易规则的小型纺织企业将会被淘汰出局。
　　(二)技术装备水平不高，劳动生产率低
　　目前，我国纺织企业中属于20世纪80年代或70年代水平的棉纺设备仍有2／3。毛纺和印染行业仅有10％的设备达到国际先进水平。在纺纱、织布、印染、制衣各环节，电脑过程控制系统和电脑辅助设计系统拥有率较低。现代纺织技术向设备高速化、自动化、工序连续化方向发展，传统技术与新技术之间的差距越来越大。
　　(三)区域间互补性格局尚未形成
　　现今西部地区纺织加工能力占全国纺织生产能力的12％左右，产值仅占4．5％，企业资产负债率高于全国纺织企业12个百分点，经济运行质量明显低于东部。中西部地区拥有丰富的纤维资源和相对廉价的劳动力，但服装、针织等劳动密集型产业发展不足，西部服装产量仅占全国服装产量的2．3％。近年来，虽然东部沿海地区和中心城市结构调整力度较大，但是仍保留了一些落后生产能力和初加工能力，产业升级步伐缓慢，产品存在趋同化，东中西部的产业分工不明显，没有形成发挥各自比较优势的互补性格局。
　　(四)产品的低附加值在国际市场获利空间小
　　我国纺织企业目前还是以加工为主，技术含量低，科技仍赶不上发达国家水平。美欧纺织品服装的产品档次、技术水平和附加值远高于中国。2004年1月至5月，美国生产的纺织品和服装数量仅占全球市场销售总量的3．4％，金额却占了22．7％。我国这种获取低附加值的加工基地的“优越的地位”已产生了“木秀于林，风必摧之”的局面。许多纺织行业的专家表示，人世后中国要改变出口贸易方式，由单纯的数量增长变成提高质量、提高技术档次。
　　
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二、我国纺织行业产业链分析
　　纺织行业是一个生产、销售等环节比较复杂的行业，具有自身的行业特点，并购重组应针对其行业特点来解决所存在的问题。因此，本文要研究纺织行业的并购重组问题就有必要先了解纺织行业的产业链特点。
　　纺织是一个产业链比较长的行业。纤维——纺纱——织造——染整——服装组成纺织行业产业链，在整个产业链中，纤维是基础，染整是关键，服装是龙头。怎样形成优势的产业链，提高我国纺织产品的竞争能力已经成为市场竞争的一个关键性的课题。
　　按照纺织产品从最初的原料生产、中间的加工整理到最终产品的制造，我国的纺织产业的整条产业链可以分为产业上游、产业中游和产业下游(见图1)。
　　　　　　
　　我国尚未形成一条高附加值的纺织产业链。在纺织产业链上游中，化纤制造业相对居于劣势，棉纺织业优劣方面均较明显，毛纺、丝绸和麻纺织业优势比较显著；在产业中游各行业中，针织行业具有相对优势，而印染业则是我国纺织企业的薄弱环节；在产业下游各环节中，服装制造业是具有相对优势的行业，而家用纺织业与产业用纺织仍有很大的发展空间。因此，我国的纺织产业升级的关键就是：各个生产环节应力争互为原料和市场，实现上下游产业链的有机衔接，完成生产资源的合理流转与良性配置，并将各环节的利益进行有机的结合，弱化市场风险，形成上中下游企业共同获利的多赢局面。
　　由上述对纺织行业产业链分析我们可知，我国的纺织产业既有优势的一面，同时又存在着诸多问题，我们重点讨论一下其中可以通过并购重组改善的问题：(1)纺织企业的经营机制转换、结构调整、资产重组等；(2)行业内生产能力过剩，低档次产品过度竞争；(3)纺织企业规模小，无法获得规模经济带来的好处，竞争力薄弱；(4)纺织产业的集中度不高；(5)化纤行业整体抗风险能力较差，自身产业链供需失衡。
　　纺织企业可以通过并购重组等资本运营手段，解决纺织行业原来的产品分割、行业分割、上下游不连接这一计划经济遗留下来的问题。
　　三、运用并购重组解决纺织企业相关问题的对策
　　(一)确定纺织企业并购重组的方向
　　纺织企业在确定并购重组的方向之前，需要对企业所在行业的市场状况进行详细的研究，正确评估企业的竞争优势，为企业并购重组的拟定提供可靠依据。我国加入WTO对纺织业来说，确实是很大的机遇。加入WTO之后，纺织品进出口配额取消、面料选购限制放宽以及关税降低，使我国企业和国外同行能在一个比较公平的规则下竞争。我国已经是世界上最大的纺织品服装生产国和出口国，出口额约占全球的1／5。但是应该看到随着我国纺织品服装生产、出口增长较快，要面临国外贸易新问题的影响。各个国家为了保护国内的就业，在配额取消的同时，会制造新的非关税壁垒，这必将对我国纺织品的质量、技术等方面提出更加苛刻的要求，市场竞争更加激烈。随着全球经济的_体化，关税贸易壁垒逐步被非关税贸易壁垒所取代。非关税壁垒包括纺织品特保条款、反倾销、技术壁垒和社会责任标准等，这些都影响我国纺织企业出口发展的前景。在这种大背景下，纺织企业应分析市场的发展速度及本企业在市场中的竞争地位，结合自身的经济实力确定其并购重组的方向。
　　1．选择同行业的横向并购。横向并购有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。横向并购对市场势力的影响主要是通过行业的集中度进行的，通过行业集中，企业市场势力得到扩大。横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面：减少竞争者的数量；改善行业的结构，解决行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾；并购降低了行业的退出壁垒。当横向兼并扩大生产规模，降低生产成本。提高效率，形成规模经济的同时，也形成了产业集中，增加了形成市场势力的机会。
　　我国纺织产业链的主要问题之一就是同行业的无序竞争，为了扩大本企业的市场份额，不惜低价竞争，这种行为不仅使本企业利润降低，而且在出口时也会引起进口国的反倾销、特保等一系列贸易保护措施。这是我国纺织企业恶性竞争的结果，最终获利的是进口国家。要改变这种状况，除了纺织协会要建立自律条款以外，纺织企业也可以通过横向并购同行业企业，减少竞争者，防止竞争对手在市场中以降价获得高的市场份额，进而防止行业内的过度竞争。
　　2．选择纺织行业产业链的纵向并购。纵向并购主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的纺织企业之间的并购，从而实现纵向一体化。纵向并购使企业明显地提高了同供应商和买主地讨价还价能力。这种方式的优点就在于可以控制某行业生产及销售的全过程，有利于扩大公司规模。其又分前向并购和后向并购两种形式。前向并购是向其最终用户的并购，如一家纺织公司与使用其产品的印染公司的结合。后向并购则是向其原料供应商的并购。
　　以化纤行业为例，目前我国的化纤纺织业存在非常明显的产业链供需失衡的现象，即前道原料供应严重不足，后道产品供应相对过剩，导致前道原料PX／乙烯价格一涨，后道产品PTA／MEG、聚酯直至涤纶长丝、面料在成本的推动下不得不依次上涨，利润也必然是层层递减，最后的结果是上游厂家及中间商赚得盆满钵盈、中游企业勉强支撑、下游企业则难以为继。针对这种情况，化纤企业可以打造一条自身完整的产业链，解决原先产业链上下不协调的问题，均衡企业的生产，使上中下各环节能够有机的结合起来。
　　纵向并购前，各环节的厂家各自经营，追求自身利益的最大化，利润随产业链逐层递减；纵向并购后，各环节的厂家合为一体，这样可以控制企业产业链的各环节、生产与销售的全过程，加速生产流程，缩短生产周期，减少交易费用，获得一体化的综合效益，增加的产品附加值也全部归企业所有(见图2)。
　　　　　　
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　3．选择跨行业的混合并购。混合并购又称为扩张并购，是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购，主要包括三种形态：一是产品扩张型并购，即生产相关产品企业问的并购；二是市场扩张型并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购；三是纯粹的并购，即生产和经营彼此间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的并购。这种方式可通过分散投资、多样化经营降低企业风险达到资源互补、优化组合、扩大市场活动范围的目的。例如，浙江雅戈尔集团在纺织行业中具有明显的优势，同时其还涉足房地产行业，以便在利润高的行业中攫取更多的利润。混合并购可以分散一个企业长期处于一个行业所带来的风险，实现多元化经营。另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。
　　但是要看到，这种方式也会分散并购重组后新企业的精力，造成主业投入的资金、人力等方面投入不足，最终无法达到协同效应，使并购重组遭遇失败。
　　(二)构建纺织行业的产业集群战略
　　某产业的相同、相近与相关企业聚集某地，进而吸引一些相关服务机构进驻该地，从而形成的一个有效的经济群体就叫做“产业集群”。越来越多的研究揭示了发达国家通过产业集群带动经济腾飞的规律。纺织行业的产业集群可以说是我国诸多行业产业集群发展的代表。在我国已经出现产业集群的行业中，纺织服装是首个提出依托产业集群实现产业进一步升级的行业。由于一些小企业形成了集群效应，所以从整体上看，产业集群的竞争力超过了很多大企业。2003年全国纺织工业产值的25％是由这些产业集群创造的。可以说，产业集群已经成为全行业的龙头，如果能把产业集群抓上去，整个纺织行业也就上去了。
　　产业集群作为一种产业组织形式，既避免了“一体化”和大集团所导致的管理成本和代理成本过高的问题，又避免了远距离交易所导致的交易成本和物流成本过高的问题。在产业集群内，企业面对的是就近的、众多的原材料供应商、设备供应商，能以更低的成本、更高的要求、更快的速度购买各种投入品，包括各种社会服务和各种人力资源，最终的结果是使各种成本降到最低(见图3)。
　　　　　　
　　全国有很多纺织产业集群普遍处于初级发展阶段，水平较低，很多纺织产业集群地都在谋求升级。目前，我国纺织品的出口受到一些国家的限制，2005年纺织品配额制度取消，我国的纺织品面对更激烈的国际市场竞争，而纺织产业集群首当其冲，迫切需要升级来提高竞争力，创建自己的区域品牌。创新能力不强、专业化程度不高、简单重复较多、中介服务体系不健全、市场不健全等诸多因素是产业集群发展亟待突破的瓶颈。如果出现了诸如产品升级换代等外部环境的变化，而产业集群却没有及时进行调整，“企业倒闭是成片的”。因为同一集群内的企业都在生产同一类产品，虽有规模效应，但当消费者消费热点转移，市场出现较大波动，由于集群内部专业化程度不高，将导致集群抗风险能力下降。
　　针对纺织行业的产业集群特点，集群内的弱点可以通过不同的并购战略进行改进。首先，通过产业整合战略来消灭竞争者或减少竞争对手；其次，通过产业扩展型并购战略，将一些能够提升产业竞争力的企业整合在一起，以获得从事单一业务的企业所不具备的优势。
　　在当前的市场经济环境下，最可行的就是发展纺织行业产业集群，创建区域品牌。未来的世界竞争，很大程度上将是产业集群的竞争。在我国，要提高区域经济的竞争力，应当从产业集群抓起。
　　四、纺织企业并购重组后的基于核心能力的整合管理
　　企业并购的真正目的在于取得被并购方资产后，对被并购资产彻底进行改造，按照新企业的经营管理办法整合资产，将其纳入正常经营的轨道，使这些资产充分发挥其收益潜能，为新企业目标服务。因此，当并购发生法律效率后，从法律上讲，该并购活动已经结束，但对并购组成的新集团来讲，并购活动最重要、最困难的任务刚刚开始。整合贯穿并购全过程，并购——整合——再并购——再整合是一个动态的过程。大量的事实说明，并购行为的失败并不在于并购本身的技术问题，而往往是在并购后的整合过程中出了问题。并购完成后，必须要对新企业进行“一体化”整合，使新企业的整体战略、组织人事整合和企业文化整合。因此，并购后的新企业能否实现预期的目标关键在于并购后能否采取果断、迅速和有效的整合。
　　由于整合的模式多种多样，方式不尽相同，根据我国纺织企业普遍存在核心能力不强的实际状况，本文提出纺织企业基于核心能力的企业并购后的整合管理模式是：以核心层次的整合构筑企业战略性资产，以要素层次的整合建立核心层次整合的内在基础，以职能活动层次的整合作为切入点，以实现企业核心能力的拓展、强化、构筑和获取(见图4)。
　　　　　　
　　我国纺织企业的重点就是要构筑自身的核心竞争力，并购重组后的重点就是整合企业的产业链，把几个企业的核心竞争力凝聚成整体，增强与国内外其他企业的竞争力。
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