浅谈核心能力与企业并购

　　论文关键词：核心能力　并购　资源
　　摘要：并购已经成为了企业在竞争推动下保持稳定发展和实现扩张的一种重要方式。核心能力是企业持续竞争优势之源，基于核心能力的并购战略可以为企业赢得更强的竞争优势和更广阔的发展空间。核心能力的发展应该成为企业并购的主要动机和企业形成长期竞争优势的源泉。
　　一、引言
　　企业并购最早发生于在19世纪后期的美国，上世纪后半叶以来，随着世界经济全球化的发展，并购已经成为欧美发达国家以及许多新必工业化国家经济发展过程中的普遍现象，并购浪潮席卷了全球汽车、金融、电信、传媒、医药以及石油等诸多行业领域。从现代经济发展史来看，一个突出的现象就是企业通过兼并其竞争对手而迅速发展成为规模庞人的企业。诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂格勒甚至认为，没有一个美国人公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，儿乎没有一家大公司主要是靠内部扩展成长起来的。由此可见，在市场经济中，并购已经成为了企业在竞争推动下保持稳定发展和实现扩张的一种重要方式。
　　
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二、核心能力及其特征
　　l990年，Prahalad＆Hamel发表《企业的核心能力》一文，提出“企业的核心能力”概念。他们认为，企业核心能力是持续竞争优势之源。基于Prahlad&Hamel的研究，Barton(1992)认为，核心能力是使本公司区别于其它公司，亓对公司提供竞争优势的一种知识群，足一种行动能力，是一个组织长期形成专有能力，从而为顾客提供价值关键所在。Synder&Ebeling(1992)认为，核心能力是价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低成本进行，而正是这些独特持续性活动构成了公司真正核心能力。国内较早提出核心能力的吴敬琏(1999)认为，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
　　在对核心能力进行界定的基础上，学者们对其特征也进行了分析。Scott·A·Snell总结有关观点后认为，核心能力具有6大特征：(1)价值性。包含核心能力的产品可以让客户以更低价格亨受产品带来的价值，或以同样价格能享受更高价值，芹l最终使企业获得超额利润；(2)独特性。核心能力必须是独一无二的，如果许多竞争暂具有相同或相似的核心能力，所谓核心能力就不存在；(3)不可模仿性。企业核心能力应具有壁垒特性，不被其他企业模仿；(4)不可替代性。寻找替代品或替代路径是竞争者在模仿对手不成功时的另一种尝试，而核心能力的不可替代性是企业获得竞争优势最强有力的武器；(5)延展性。核心能力应具有延伸和拓展的功能。延伸指产品和服务的升级换代，拓展则是指开拓新产品和服务。核心能力应可以使企业在原有领域中保持持续竞争优势，也可以为创新、拓展新的相关市场提供支持；(6)动态性。企业核心能力是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的，其动态演变是一种客观必然。
　　三、基于核心能力的企业并购战略
　　核心能力是企业产生经济租金的源泉，它使得企业在相关业务领域或市场能够形成长期的竞争优势，因此，培育、构建和拓展企业的核心能力就成为企业战略管理的核心内容和企业快速成长以及持续发展的关键环节。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　企业发展核心能力的基本途径有3种：一是通过企业组织内部的长期积累，逐步形成核心能力；二是与其它企、建立战略联盟，获取核心能力；三是并购其他企业，扩展企业边界，掌握对目标公司的控制权并在并购后实施有效整合，从而获取核心能力。其中，依靠内部自我发展企业核心能力要经历一个较长期的积累、学习过程，需要巨大的投人，成本较高，还往往受到企业技术、资金、人才等内部资源的限制，并且可能由于耗时较长而丧失市场机会或技术机会。同时，外部环境的不断变化，也可能使得企业在构建核心能力的整个过程中要面临很多不确定因素；而通过与其他企业结成战略联盟，将有助于企业获得互补资源，以较低的成本在较短的时间内获取核心能力，但由于战略联盟成员之间的关系一般比较松散，内外环境的变化可能使得联盟很难长期维持，而企业也缺乏对于联盟成员及其核心能力的有效控制，难以形成稳定的核心能力并获得由其而产生的长期经济收益，还会面临联盟破裂后企业资源外流的潜在威胁；相比之下，并购则是企业发展核心能力的一种更为有效的方式。通过并购，企业可以迅速获得目标公司的实际控制权，同时也就取得了对于目标公司战略性资源的支配和控制权，从而保证企业能够在较短的时间以较低的成本获得必要的核心能力要素，实现核心能力的复制和转移，并可以通过对资源的重组和整合而使核心能力得到稳固和强化，获取核心能力所带来的长期经济租金。
　　魏江等(2002)认为，从资源基础理论分析，资源过剩和资源稀缺这两种情况都会导致并购行为的发生。资源过剩背景下的扩张行为表现为通过核心能力的延伸和拓展，实现核心能力转化为经济效益的最大化；而资源稀缺背景下的并购行为则表现为通过获取战略性互补资产实现核心能力的构筑和培育。通过并购，实现企业核心能力这样一种非竞争性资源的双向转移和整合，即并购企业可以将自己拥有的尚未得到充分发挥和利用的“过剩”的核心能力拓展到目标企业，使核心能力在更大范围内发挥作用，使企业获得更高的收益；或者，企业可以获取被并购企业所拥有的独特知识、资源和技能乃至核心能力，在吸收、整合的基础上建立和发展自己的核心能力，形成长期竞争优势。
　　当企业不具备核心能力或丧失了核心能力，缺乏竞争优势时，基于核心能力企业并购的战略目标是通过并购从其他企业获取它们已经形成的核心能力，并运用于并购企业，提高企业的竞争力和经营绩效；当企业处于建立核心能力的过程中时，或已经初步形成了核心能力但尚未具备明显优势时，基于核心能力的并购战略目标是通过获取互补资源和外部独特资源，使其与组织自身的资源条件相结合，加快企业核心能力的构筑，或进一步强化企业核心能力及其优势；当业已拥有核心能力时，基于核心能力的并购战略目标是通过并购籽企业所拥有的核心能力转移到被并购企业，拓展和延伸核心能力的运用边界，进一步强化核心能力所带来的竞争优势，获得更高的回报。基于核心能力的并购战略可以为企业赢得更强的竞争优势和更广阔的发展空间。核心能力的发展应该成为企业并购的主要动机和企业形成长期竞争优势的源泉。
　　20世纪80年代以来，随着市场环境的不断变化和技术创新的不断加速，企业长期价值的提升和顾客价值的创造成为了企业发展的目标，许多以前实施了过渡多元化并购的企业发现其经营绩效并没有困为多元化而得到明显改善，并进而影响了企业的竞争力以后，采取了分拆和剥离的归核化经营战略(祁顺生，2002)以及相关或有限多元化的并购战略，这在很大程度上就是对基于核心能力的并购理论和经营战略的认同和贯彻。
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