试论构建我国私营企业经营者的激励与约束机制

　　论文摘要：针对我国私营企业在经营过程中对经营者的激励与约束问题，本文分析了当前我国私营企业经营者的激励现状，运用人力资源激励理论，同时对比分析了不同的经营者激励机制的不足，提出了建立一种灵活的广义的年薪制，解决目前我国私营企业对经营者的长期激励问题。
　　关键词：私营企业；经营者；激励约束；年薪制
　　一、前言
　　随着社会主义市场经济体制的建立完善，我国私营企业生机勃勃发展起来，其中一些企业迅速完成了资本的原始积累，开始迈向多元化和规模化，并形成一大批私营企业集团。但是引人关注的是，随着企业规模的发展壮大，私营企业的初始创业者由于知识、能力和精力已不再适应新的要求，因此不少企业开始面向社会面向市场寻求拥有专业知识、懂管理、善经营的职业经理人。不可否认，私营企业能迈出这一步是我国建立现代企业制度的一大进步，职业经理人也为私营企业的发展做出了不可磨灭的贡献。但是，随之又出现了新的问题。
　　现代企业制度建立的理论基础是委托一一代理制。在委托～一代理制下的一个显著特征便是企业所有者和经营者分离，所有者委托经营者经营管理企业，所有者对企业拥有所有权，经营者对企业拥有经营权，因此双方形成了委托代理关系。但是，由于委托人和受托人都是经济理性人，双方都追求着自己的利益目标，这决定了两者的目标函数存在着差异。同时，由于经营者拥有专业的经营知识和经验，又掌握着企业的信息，处于各种利益原因，委托人在经营管理企业的过程中就存在着道德风险。因此，建立有效的激励和约束机制，对经营者实施有效的激励和约束，对于企业的长期健康发展显得尤为重要。
　　
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二、我国企业经营者激励的现状
　　民营企业的经营者，担当着企业的重大决策任务，对企业的发展至关重要。但长期以来，我国私营企业对经理人的激励不足，约束措施不到位。根据中国企业联合会与企业家联合会对我国企业经营者的问卷调查结果显示：63．92％的被调查者认为影响企业经营者作用发挥的主要原因是激励不足，积极性没有真正发挥。而据美国哈佛大学大学教授詹姆斯对人力资本的研究表明：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％一30％，如果是以激励，则可以发挥80％一90％，其中差距大约60％。因此，采取有效措施调动经营者的积极性，解决经营者收入与其付出的贡献和担当的责任的不对称的矛盾显得十分必要。
　　三、我国经营者对激励模式的期望
　　中国企业经营者调查系统曾对3539位企业经营者进行问卷调查，并于2003年4月在北京召开的“第十届中国企业经营者成长与发展调查发布暨研讨会”上公布了调查结果。从调查结果中发现，企业经营者对于“企业经营者激励机制的建立”的满意程度比较低，表示“不太满意”与“很不满意”的人数为38％，超过表示“很满意”和“比较满意”的人数为34％。大多数企业经营者感到自己承担的责任与风险并没有得到合理的报偿，只有7．1％的人认为自己的责任与风险“全部得到了报酬”。中国企业经营者希望采用更能体现企业经营者个人价值与贡献的现代薪酬制度。调查结果还显示，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”，选择比重为74．3％，其他激励因素依次是“较高的社会地位(32．9％)”、“完善的社会福利保障制度(29％)”、“持有股票期权(20．9％)”以及“表彰与奖励(13．2％)”。企业经营者不仅重视收入的高低，而且关注收入的形式。年薪制是目前最受企业家经营者们推崇的收入方式，有超过半数的人表示期望采取这种收入方式，有l9．9％和l7％的人分别选择“股息加红利”与“期权股份”。在接受调查的企业中，实际享受到“年薪”、“股息加红利”与“期权股份”的企业经营者并不多，分别只有l7．7％、l7％和3．7％，大多数人的收入形式还是月薪或月薪加奖金。这表明企业经营者实际的收入形式与期望的收入形式之间差距较大。

　　四、根据我国经营者的特点建立合适的年薪制
　　(一)目前存在激励模式的缺陷
　　目前，在我国私营企业中已经实施的对经营者的激励模式主要有工资制激励、奖金制激励、股份制激励、股票期权制激励，但是各种激励模式在执行过程中都不同程度的存在一定的问题。工资制难以拉开经理人与一般人员的收入差距，激励力度不大；奖金制缺乏长期机制，不利于消除经营者的短期行为；股份制和股票虽可消除以上缺陷，但其实施环境要求高。因此笔者认为构建一种新型的年薪制显得必要而紧迫。
　　(二)建立适合私营企业的年薪制
　　由于目前我国私有企业规模不一，形式多样，在激励模式上，笔者认为应该立一种相对灵活的模式。为了减少与经营者不同利益指向给企业带来的效率损失，防止经营者的短期行为，建立以利益为核心的经营者年薪制，把经营者的行为所负责任与所得利益联系在一起。其核心内容是：把职业经理人的个人利益与企业牢牢捆在一起，使其收益与企业的长期发展联系在一起，使他们享有部分剩余索取权。从而激励和约束经理人尽其努为所有者谋取利益。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　结合国外年薪制的结构以及我国部分企业实施年薪制的经验，笔者认为，建立一种广义的年薪制比较适合我国国情，经营者的年薪构成应有以下几项：基本薪金、风险收入、股票期权、股份、津贴、退休金计划以及其它生活福利。
　　1、基本薪金。基本薪金主要根据市场行情和双方的谈判决定，目前我国经理人市场还不完善，谈判是主要形式。企业资方代表根据候选人的经验、以往业绩、知识等，以及企业自身情况与候选人进行谈判。在决定经营者及新的同时，还要结合企业经济效益水平、经营规模、本地区和本企业职工平均收入水平等因素确定，同时靠外部竞争性和企业的承受力。
　　2、风险收入。风险收入是经营者年薪制的重要组成部分，它是对经营者完成短期目标的激励，主要用来激励经营者提高经营业绩。奖金的数额可以变动，主要由董事会根据当期会计利润预先确定并一次性支付。风险收益的实施，要能给经营的收入带来一定波动，波动小了，对经营者激励不强，太大了，促使经营者在追求短期目标。
　　3、股票期权、期股。对经营者的长期激励是年薪制的重要组成部分，长期激励促使经营者的利益与企业的利益相一致。我国的经营者，相对于其他国家的经营者，持有所在公司的股票比较少，很多公司的CEO甚至没有持所在公司的股票。让企业的经营者持有所在公司的股票是解决两权冲突的好方式。通过股票期权和期股的方式拥有所在公司的股票是大多数国家企业采取的方式，股票期权根据公司和资本市场的发达情况而实施，其股票可以是奖励性质的也可以是低于市场价出售给经营者。
　　4、津贴、退休金计划、额外医疗保险及其他生活福利。企业经营者应享有比一般员工更高的津贴和福利，这是经营者工作特殊性要求的。除法定的养老保险外，还应该为经营者建立退休计划，这是一种长期激励。除法定的医疗保险外，应该为经营者建立额外的医疗保险，这也是一种激励。

　　五、实施年薪制应注意的问题
　　(一)年薪制各构成部分的权重
　　这些项目的构成权重对年薪制具有决定作用。根据其它国家和地区的实施情况和我国的文化背景。本人认为基本薪酬应占50％左右，风险收入应占15％左右，股份期权、股份及退休金计划占30％左右，其中退休金计划占5％左右，津贴、其它生活福利占5％左右。但同时又应考虑到经营者的实际情况，不能干篇一律，要灵活施用。即不同层次的经营者来说，年薪中长期报酬所的占比应与级别高低成正比。经营者职位越高，其年薪中长期报酬比例越大，反之则反。就同一层级的经营者来说，工作稳定性越强，年龄越大，长期被聘用的经营者，应适当提高基本薪酬在年薪构成中的比例。工作流动性越强，有较大逆向选择性，跳槽较多的经营者，宜在年薪构成中较大幅度的提高长期报酬的比例。
　　(二)根据不同的企业构成灵活运用年薪制
　　上市公司的年薪构成为：基本薪金+风险收入+股票期权、股份+津贴、退休金计划及其他福利。这样避免了经营者任期内的短期行为，彻底解决了经营者长期激励难题；非上市股份公司的年薪制构成为：基本薪金+风险收入+股票+津贴、退休金计划及其他福利；非上市非股份公司的年薪构成为：基本薪金+风险收入+津贴、退休金计划及其他福利。
　　(三)制度保障
　　1、塑造健康向上的企业文化。威廉·大内的理论认为：企业是全体员工组成的有机整体，它绝不仅是从事生产经营的经济实体，而且是与每个企业员工命运交互的利益共同体。因此，建立良好的企业文化，使经营者的经济价值观与企业价值观念认同，以企业的目标为自己的目标，以企业的成功为自己的成功。同时，企业文化本身也是最长效的激励与约束机制。
　　2、完善企业治理结构，摆脱家族制经营模式的负面影响。中国私营企业所有者应从家族史的模式中走出来，聘用经营者就要充分的授权、放权，不应是所有者与经营者是雇佣与被雇佣关系，以免使经营者“身在曹营心在汉”，不能发挥主动性和创造性。
　　3、建立科学的经营者绩效考核体系。建立科学的能反映公司真实情况和经理人经营业绩的考核体系是实施上述激励模式的前提。具体可考虑建立三个测评子系统：
　　(1)内部考核系统，包括资产利润率、账款回收率、资产利税率等考核指标。
　　(2)外部考核系统，主要包括企业知名度、市场占有率等。
　　(3)经理人业绩考核，主要包括企业战略规划、开发能力、组织管理、团队精神等。
　　4、外部保障。经营者年薪制要能发挥作用还需一些外部的制度，如经理人市场、外部资本市场等。
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