试析基于权变观的企业薪酬战略研究

  　论文关键词：薪酬政策 战略薪酬管理  经营战略
　　摘要：如何借助薪酬政策维持与增强组织的竞争优势是当前战略人力资源管理领域研究的焦点本文首先分析薪酬战略的基本理论框架，在此基础上，基于权变视角对薪酬战略与组织经营战略之间的匹配关系进行研究，并进一步探讨了影响薪酬战略及其管理实践的社会和组织因素，从中获得了重要启示
　　薪酬实践始自于20世纪初的工厂制度时期，当时新兴的工厂制度需要根据工人的技术、成果和职责进行劳动分工，随着工厂规模扩大，需要对一些活动加以指导，于是产生了招聘、培训、制定工资、处理纠纷和解雇等人事活动。早期的薪酬管理职能主要集中于劳动力成本控制和通过福利措施来保持对劳动力的控制和管理。自1980年以来，在世界范围内，科技的飞速发展和全球化竞争的加剧使得西方企业越来越关注薪酬政策的战略导向，事实上，相比于人力资源管理领域的其它部分，薪酬系统更能体现公司的战略和哲学理念。因此，西方企业中日趋显著的一个趋势就是薪酬管理从过去纯粹的执行层次上升到组织的战略层面，被普遍认为是有助于提升组织竞争优势和战略目标实现的重要管理职能。而当前，我国企业界和理论界对薪酬的战略导向功能认识尚不够深入，往往忽略薪酬导向对于实现整体组织战略目标的巨大支持。为此，本文首先分析薪酬战略的基本理论框架，在此基础上，基于权变视角对薪酬战略与组织经营战略之间的匹配关系进行研究，并进一步探讨了影响薪酬战略实施有效性的社会和组织因素。
    一、薪酬战略的理论框架
    自20世纪80年代以来，随着外部环境的迅速变化和组织变革，如何通过整体薪酬战略(compensation strategy)来帮助组织赢得并保持竞争优势日益成为国外学者的关注焦点。对此，国内外学者界定不同，国内部分学者习惯于将指导薪酬制度形成的原则和规范称之为薪酬政策，但是，笔者认为，薪酬战略更强调从战略层面关注薪酬制度设计，更关注与组织竞争优势和战略目标的实现密切相关的薪酬政策，事实上，并非所有传统意义上的薪酬政策都与组织竞争优势的获取密切相关，因此，笔者将这些能够为组织赢得竞争优势的、具有政策导向意义的原则和决策统称为薪酬战略，它构成薪酬体系的基础，决定了薪酬制度设计的战略方向。我们分别从以下五个维度来考察薪酬战略的构成:
    1.薪酬哲学(compensation philosophy)。薪酬哲学反映了组织对待薪酬功能的态度和认识，提供了设计特定薪酬政策的基本方向和目标(Lawler,1991 )，以增强其对整体环境中的文化、法规等的适应能力。根据其重要性，薪酬哲学有三类重要目标:(1)劳动力成本控制;(2)员工吸引和保留;(3)员工激励。薪酬体系正是通过影响这三方面目标的实现进而对组织绩效发挥战略性推动作用。显然，支持这三类目标的薪酬政策可能会产生冲突。但对组织而言，不同的经营战略要求其侧重于不同的薪酬目标，即使是相同企业，随着内外部战略环境的改变，也会导致这三类目标的相对重要性发生变化，从而影响特定薪酬政策的设计。如果组织薪酬目标是奖励业绩突出的员工，那么该目标就决定其薪酬政策和薪酬方案应包括各类绩效工资和激励计划。此外，薪酬哲学还可作为评价薪酬制度有效性的重要标准。因此，薪酬哲学与组织战略紧密联系，构成设计薪酬制度的指导方针。
    2.薪酬水平(compensation level )。指组织如何根据竞争对手的工资水平给自身的薪酬水平定位，从而与之相抗衡。这类战略性决策无疑会对员工吸引和保留以及劳动力成本控制目标产生关键影响。就外部竞争情况而定的薪酬政策对薪酬目标具有双重影响（1)确保薪酬足够吸纳和维系员工。如果员工发现他们的薪酬低于行业内的市场工资水平，他们就很有可能离开(2)控制劳动力成本可使企业的产品和服务更具有竞争力。显然，这两类目标隐含着潜在的冲突。提供高水平的工资，组织吸引和保留高素质员工的能力就越强，可提高工资水平就会增加整体劳动力成本。然而，效率工资理论也指出，工资水平的提高可能降低每单位产出的劳动力成本的下降，这是因为，高于市场的薪酬水平能激发员工的工作积极性，提高生产率，从而导致更高的产出，而产出水平的增加将弥补劳动力成本的增加(Holzer,1990) 。
    3.薪酬组合的激励性(incentive-base mix)。主要指组织提供的整体薪酬组织中，可变工资和固定工资各自所占所占比例。该项政策的战略意义在于，可变工资的设计被认为是将员工个人所得与组织绩效密切联系的一种有效机制(Mitchell,  Lewin  &  Lawler,1991)。员工是否达到预先确定的工作标准将会直接影响到其收入。在薪酬组合中，可变工资比例越高，员工个人收入与组织绩效的关联度就越大，有利于将个人利益与组织利益紧密结合。此外，高激励固定工资比率将使劳动力成本发生动态变动，有助于吸引和保留努力工作和敢于冒险的员工。
    4绩效加薪(merit pay increases)。指雇员的报酬至少部分的应根据其工作绩效来决定。雇员的基本工资可根据其绩效而得到永久性增加。绩效加薪方案的战略意义在于:它通过奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力，并帮助雇主吸引和保留有价值的员工。业绩工资直接影响着员工的工作态度和行为( Milkovich & Broderick,1991 )，尤其影响员工加入该企业并留下来努力工作的意向，是一项重要的战略薪酬决策。美国甚至全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共同分享胜利果实。
    5薪酬管理(pay administration)。指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行过程中的偏差，它是战略性薪酬决策的重要基石。薪酬管理涉及到两方面:一是薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开;二是员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。缺乏有效的薪酬管理，世界上再完美的薪酬制度业将会变得毫无用处。薪酬管理的战略意义在于:薪酬管理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响(Milkovich &Broderick, 1991;Gomez-mejia&Balkin, 199?)。
    基于以上五个问题的所有决策。相互作用、相互影响交织形成一个完整格局，共同构成了企业的薪酬战略。
    
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、薪酬战略与企业经营战略的匹配:基于权变观
    组织内外部环境的动态变化要求组织不断进行管理创新，以增强应变能力和适应能力，权变观为我们研究组织变革、薪酬管理与内外部环境之间的关系提供了独特视角。从权变视角分析，管理者应不断调整组织薪酬战略以更好的适应组织所处的战略环境，不同的薪酬战略应适应不同的企业经营战略。当然，其前提假设是，企业经营战略和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高(Milkovich,1991)。
    一般来说，企业可实施的经营战略有三种类型( Ediberto F. montemayor,1996 ):成本先导战略、差异化战略和创新型战略。这三种经营战略分别需要不同的组织结构、人员和薪酬战略的支持，以更好的适应外部的战略环境，实现组织的战略目标。现有的研究观点普遍认为:(一)三种经营战略的战略目标和核心各不相同，因而在对人力资源的需求上有所差异。成本导向战略以效率为中心，注重对成本的控制，强调对员工的严格监督以及建立高度结构化的组织结构，因此，在人力资源的要求是少用人，多办事;差异化战略是通过向用户提供与众不同的产品或服务以获得竞争优势，注重与顾客的关系，对市场反应迅速，因此需要能够对客户需求迅速反应并提供优质服务的人;创新战略致力于提高产品复杂性，缩短产品生命周期，以此来确立其产品的市场领导地位，强调冒险，因此需要灵敏、有冒险精神、富创造意识的人(Milkovich,1991)0(二)薪酬哲学的选择各有侧重。一般意义上认为，成本导向战略往往通过寻求节省成本的方法来降低成本，提高运作效率，由此，其薪酬哲学关注劳动力成本控制目标。而差异化战略则注重人员激励目标，创新战略的薪酬哲学更倾向于吸引和保留人才目标(Caro11,19H7)。但据。diberto f. montcmayor(199)运用实证分析方法对美国薪酬协会的1400家成员企业研究后发现，在薪酬哲学上，采用成本导向战略和创新战略的企业对“劳动力成本控制”和“吸引溜住人才”两类目标都同样重视。（三)基于薪酬哲学选择适当的薪酬水平政策。实施成本导向战略的企业的薪酬水平通常略低于竞争对手;而差异化战略的实施者与竞争对手的水平尽量保持一致;实施创造战略的企业为了吸引和保留人才将薪酬定位在高于竞争对手的水平上(Miles&Siow,1984 ; carroll,1987)。（四)基于薪酬哲学选择激励性的薪酬组合。实施成本导向战略的企业为了有效降低劳动力成本，通过提高可变工资比率将其收入与绩效紧密结合;差异化战略将以与顾客的交往为依据评价员工工作和技能，注重以顾客满意为基础的激励工资。因此，采用成本导向战略和差异化战略的企业都倾向于采用激励工资，并运用量化方法来考核其工作绩效;而创新战略应尽量少采用激励工资(Miller & Snow,1984)，这是因为激励工资的负效应与其薪酬哲学背道而驰。大多数激励计划是基于员工的业绩目标而衡量的，因此，可能抑制员工的创新意识和风险承担能力，有可能培养一种短期行为;进一步，实施创新战略的组织的创新收益来自于员工长期而稳固的承诺，然而，激励工资则有可能削弱员工对组织的长期承诺。(五)绩效加薪的运用范围。创新战略的企业需要高度创造性行为，更高的风险承担能力和长期的承诺。绩效加薪政策承认员工过去令人满意的行为，在基础工资的基础上永久性加薪，从而构成鼓励员工未来努力工作的动力机制，能帮助组织留下那些有价值的员工，这与创新型战略对人力资源的需求是一致的。因此，创新战略应广泛的强调绩效加薪的使用(caro11,1987 )，并且将绩效加薪政策拓展到大量的非豁免员工(Ediberto F. montemayor,1996)。相对而言，成本导向战略和差异化战略对绩效加薪体系的使用是有限的(Schuler & Jackson,1987)a(六)建立支持三种战略的薪酬管理体系。实施创新战略的企业薪酬决策信息公开和透明度最大，通常采用分权式管理和控制体系，积极鼓励员工参与到薪酬设计和实施中。而实施成本导向战略的企业更倾向于将薪酬决策信息对员工保密，员工也极少参与到薪酬设计和实施中，薪酬管理体系趋向于封闭式和集权式管理。


　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />   三、影响薪酬战略及实践选择的相关因素
    制定薪酬战略首先必须了解组织所面临的内外部战略环境，包括外部市场环境和内部能力两方面。具体来讲，行业销售和技术特征、竞争对手的经营战略以及劳动力市场在人才供需方面的发展趋势等外部市场环境有助于帮助薪酬专业人员、高层管理人员和薪酬顾问获取有关薪酬战略方面的多样化信息。而为保持竞争优势而展开的业务职能评估、人力资源知识和技能的评估以及公司的财务状况等内部因素的考察则有助于明确在现有的资源和能力的基础上，薪酬战略及实践如何更有效地与组织经营战略相结合，以赢得和增强组织竞争优势。在评估组织内外部战略环境的基础上，组织需要不断调整和完善其薪酬战略以适应其经营战皓。在薪酬战略指导下，通过设计薪酬制度可将战略转化为具体实践，以实现对组织战略目标的支持。但除此之外，企业往往忽略了社会文化、组织结构和组织生命周期等因素的作用，事实上，它们或通过影响组织经营战略而对薪酬实践产生间接影响;或直接作用于具体的薪酬实践，因此，必须综合考虑到社会文化因素、组织结构和产品生命周期等相关因素对薪酬制度选择的影响。

    1.社会文化因素
    社会文化指一国国界内为社会成员所共有的行为规范和思想信仰，并日益成为影响战略薪酬及其实践的一个越来越重要的因素。通常，从权力距离( power  distance )、个人集体主义((individualism/collectivism)和不确定性规避程度(uncertainty avoidance)等维度来考察社会文化对薪酬实践的影响。  
　　权力距离是人们对公司等级制度或权力结构的接受程度。崇尚权力距离的文化有可能采用加强员工之间权力距离的薪酬战略和实践，薪酬结构复杂，薪酬信息对员工保密，采用集权式管理方式，如菲律宾和阿拉伯国家。当权力距离不是主导价值观时，薪酬战略可能会使用平等的薪酬战术和参与性的工资计划，如澳大利亚和新西兰。
    个人主义集体主义指人们对个人独立和集体参与的重视程度。个人主义文化重视个人目标和个人独立，如美国;集体主义文化则重视社会凝聚力和对集体如家庭和组织的忠诚，日本最为典型。因此，个人主义文化采用奖励个人业绩及个人获得的知识技能的薪酬战略;集体主义文化则以团队业绩为基础奖励员工，并重视个人资历，以确认员工集体参与的重要性。
    不确定性规避是社会对待风险及其成员流动性的态度。害怕偶然发生的事件、重视稳定和常规及厌恶风险是不确定性规避程度高的表现。在这种情况下，雇主可能使用官僚主义的工资政策，强调固定工资比浮动工资重要，雇主的决定权很小。而在不确定性规避低的情况下，雇主可能会使用奖金，并拥有决定工资分配的权利。

    2.组织结构
    组织结构是组织文化和价值观的直接体现，也是影响组织内部人力资源薪酬体制的设计的重要因素。典型的组织结构有两类:等级结构和扁平结构。等级结构的组织强调效率，对任务进行高度的劳动分工和职能分工，具有严密的等级结构，通过许多程序、规则和标准的严格制定来进行高度集权的管理和控制。为此，在薪酬制度设计上，薪酬结构较为复杂，工资级别较多，基于工作的资历工资和业绩工资十分适合这种传统等级制度的工作体系。而扁平化的组织结构趋于平坦，纵向职权等级和程序规则较少;由于不设置固定的职位和职能界限严格确立的部门，员工能够自由的在公司需要的岗位中进行轮换，围绕共同的任务开展工作。显然，扁平式组织更强调团队协作而非个人贡献，这使其具有更强的适应性，使员工能够更多的参与公司事务。与此相适应，逐渐兴起的宽带薪酬结构和基于团队的激励计划有助于组织建立以团队为核心的文化，提高组织的适应能力和应变力，更有效的实现组织目标。宽带薪酬用较少的工资范围跨度较少的工资等级来取代传统的较多的工资级别，而基于团队的激励工资计划则鼓励团队成员相互学习新知识和新技术以及承担更多的责任，共同合作去实现团队目标。
    3.产品生命周期
    正如人的出生、成长、成熟、衰退一样，组织和产品也会经历类似的阶段，对人力资源的需求也会随生命周期不同阶段的变化而变化。组织生命周期的阶段性特征成为制定和实施薪酬战略必须考虑的重要因素。在成长期，由于新进入企业必须提供与众不同或创新性产品使自己与现有的竞争者相区别，从而吸引预期的客户群，因此，最适合成长阶段的企业经营战略是差异化战略或创新战略。在此阶段，需要吸引高素质的经营管理人员和具有专长的技术人员，因而，成长型公司都倾向于强调以市场为基础的工资制度，提供具有竞争力的薪酬。同时，由于从产品设计到将产品推向市场需要经历相当长的时间，企业需要保持雇员对长期增长目标的责任，需要建立长期承诺的文化，因此，企业十分注重长期激励计划的设计。此外，成长期公司倾向于将非固定福利②( discretionary benefits)降到最低，这是因为非固定福利与公司和个人业绩无关，但却构成一项重要的财务成本，成长期公司尚无力承担这类不直接促进公司发展的开支。在成熟期，产品和服务在有限的技术范围内已基本成熟，此时，最适合的经营战略是成本导向战略，、力图通过有效的经营管理维持最低成本，并争取和扩大市场份额。成熟期公司通常拥有大规模发达的内部劳动力资源，如何促进内部劳动力资源的发展实施薪酬计划的主要目的。知识工资和技能工资计划将促进员工学习知识和技能，当然，尽管从短期看，知识工资和技能工资计划会带来一些培训成本，可能不利于最低成本战略实施;但从长期看，生产力的提高和灵活性增加将远超过短期成本的增加。在衰退期，企业现有产品的市场逐渐缩小，业绩变差。此时，企业面临两种选择:一是通过开发新产品或服务来取代现有产品，从而与竞争对手相区别，所选择的薪酬战略与成长期类似。二是任其衰退，企业将通过裁员和提高可变工资来支持其最低成本战略，将衰退期损失最小化。
    四、实施薪酬战略对我国企业的启示
    自20世纪80年代以来，薪酬决策的战略导向在西方越来越受到重视。薪酬战略被纳入到组织整体的战略规划范畴，以适应外部战略环境和经营战略为导向，充分体现和培育组织的竞争优势。这无疑对我国企业在全球化背景下谋求生存和发展具有重要的启示。
    1.将组织薪酬问题提升到战略层面给予高度重视
    传统计划经济体制下，我国实行高度集权的工资管理体制，中央政府集中管理和监督各行业的工资分配情况，企业没有工资自主分配权。市场经济体制的逐步建立与完善要求企业建立市场化的工资政策，工资自主分配权下放，企业逐渐成为工资分配的主体。但是，从微观角度看，薪酬战略的缺失导致企业薪酬政策脱离其所处的市场环境和实际经营状况，一味地追求所谓“公平”，薪酬政策的战略性和导向性差，对企业经营战略未能发挥应有的支持功能。譬如，企业为保持持续的产品创新，不断开发出新产品或服务以满足客户需求，就需要吸引并保留具有特殊技术专长的员工，那么，企业应据此目标制定相适应的薪酬战略以满足对特定人才资源的需求。此时，若企业选择提供低于竞争对手的薪酬水平，就会导致大量人才的流失，严重影响企业经营战略目标的实现。由此可见，薪酬战略提供了薪酬决策的基本框架，它清晰界定了薪酬制度设计的方向和薪酬管理行为，使得企业在体制设计和政策制定等方面与其经营战略和环境密切配合，最大化提升组织绩效，充分发挥其战略导向作用。因此，我国企业当前迫切需要树立战略意识，以经营战略为导向，制定和完善适应市场经济体制的薪酬战略。
    2.薪酬战略及其实践应充分确立以人为本理念
    事实上，战略性的薪酬决策是紧紧围绕经营战略对人力资源的需求而设计的.因为再完善的经营战略最终都要依人来执行。因此。“如何通过薪酬政策来激励员工产生并维持与战略目标相一致的行为?”是制定和实施薪酬战略的出发点。薪酬战略的成功运作依赖于真正树立并贯彻落实“以人为本”的思想。随着西方企业管理实践活动的深入发展。“人本管理”思想已经全面渗透到企业管理实践中。围绕这一理念，西方企业通过管理手段和方法的不断创新。努力挖掘人的潜力，调动员工的主动性和积极性，在全面开发员工素质的同时实现其对企业价值贡献的最大化。在我国现阶段，企业对西方新理念跟踪及时。但往往只抓住形式，而未触及实质内容。“以人为本”的理念更多地表现在口头上，而很少贯彻落实到企业的具体实践活动中。对此，企业应深刻认识到，企业的管理哲学和对人的认识往往在组织制度的设计和管理中得到真实的体现。尤其体现在直接涉及到员工切身利益的薪酬战略的设计和运作中。因而，真正树立“以人为本”思想是发挥薪酬战略的导向作用和激励作用以及提高组织绩效与员工满意度的基本前提。
    3.薪酬战略的设计与实施应保持与其他人力资源管理职能的一致性
    薪酬战略是一项系统的人力资源计划。它关注适应经营战略的薪酬制度的设计，同时也需要人力资源管理职能如工作分析、培训、绩效考核等的配合，只有如此。才能有效保证薪酬战略实施的有效性。如组织需要一支适应性强、不断学习新知识的员工队伍。那么.为了满足组织对人力资源的要求和实现预期的战略目标。知识工资或技能工资计划就非常有必要。但仅仅改变基本工资的构成和确定方法是不够的。还需要企业能够提供系统化的培训以帮助员工获取新知识和学习新技能。此外。还必须基于工作分析建立有效的技能评估机制以及将工资与知识或技能块相联系等。可见，薪酬战略的成功实施在很大程度上依赖于组织结构、工作分工、培训、绩效考核等一系列人力资源管理活动的密切配合。
    4.创造途径鼓励员工参与薪酬管理，提高员工对薪酬的公平性认知
    员工满意度是衡量薪酬制度有效性的一个重要指标。而员工对薪酬的公平性认知是影响员工满意度的重要因素。对员工而言，公平不仅意味着薪酬分配结果的公平.也包含薪酬决策程序的公平。程序公平与薪酬决策过程息息相关。因此。就薪酬政策与员工进行沟通.促使员工了解薪酬构成以及薪酬的政策导向.不仅有助于改善员工的行为。帮助其了解哪些是重要的.哪些是不重要的。哪些行为需要加强，哪些行为需要抑制等。而且还能提升员工对薪酬政策的满意度。研究证明，工资政策公开的公司员工倾向于对工资和工资制度表示更高的满意度。因此。为了提高员工对薪酬的公平性认知。以利于薪酬战略的贯彻落实。企业有必要通过多种渠道向员工宣传并帮助其理解薪酬政策的实质。并鼓励其参与到薪酬管理中。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />