BSC学习与成长层面指标设计与评价探析

                    作者：陈建明 程向云 刘德胜

　　摘要:企业在运用平衡计分卡(BSC)进行企业业绩衡量时,学习与成长层面指标容易缺失或没有与企业战略目标同步,已经成为BSC业绩衡量的一个弱点。本文重点围绕“企业战略执行”和“员工职业发展”两条路线,引入企业战略地图理论,并结合某工程公司学习与成长方面的实践经验,对平衡计分卡理论中学习与成长层面指标的设计与评价进行了系统分析,同时探讨了学习与成长层面指标管理对组织能力提升与人才培养的作用。
　　关键词:绩效管理 指标管理 学习成长 人才培养
　　
　　1 引言
　　
　　平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)由哈佛商学院Robert S. Kaplan教授与复兴方案公司总裁David P. Norton于1992年提出,目的在于找出超越传统财务会计度量的绩效衡量模式,以使组织战略能够转变为行动。典型的BSC从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩,其中“学习与成长”层面需要回答:为了实现企业的愿景与战略目标,我们如何维持变革和改进的能力?也揭示了企业为什么必须大量投资于员工知识更新、核心技术培育、信息系统优化以及企业管理流程完善的内在原因:企业需要不断改善向客户和股东提供价值的能力。
　　
　　2 学习与成长层面指标的管理定位
　　
　　从企业运用BSC所反映的问题来看,难点在于如何确定四个层面各因素间的驱动关系,从而形成一种平衡结构。财务、客户、内部业务流程层面的指标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出,而学习与成长层面的指标正是在企业战略制导下对前面三个指标获得卓越成果的驱动因素,是支持前面三个指标实现的途径与条件。战略描述工具“战略地图”较好地说明了企业学习与成长层面的指标如何支撑内部业务流程、客户和财务层面的指标,从而实现企业的战略目标,具体如图1: 
 
　　
　　3 学习与成长层面指标设计
　　
　　3.1 指标设计流程
　　BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”,这种自动化体现为:指标对上能够反映企业战略,并围绕企业战略进行业绩管理;对下能够反映员工职业发展目标,并充分激发员工意愿、开发员工潜能,在服务于企业战略实现的同时,也能实现员工的职业发展目标。按照上述思路进行指标设计的流程梳理,具体如图2:
　　按照“企业战略执行路线”从上到下的思路,表明企业战略在组织与员工业绩管理中的制导作用。战略决定组织结构,企业的发展战略决定各个团队的发展战略,各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并能够足以支撑起企业战略,才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中,才能体现业绩管理的初衷,比如企业战略要进军轨道交通领域,作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略;然后按年度、有侧重地分解团队战略目标,使其成为团队年度绩效管理的重点工作,对于部分跨团队的战略目标,相关团队要共同负责制定、分离指标;最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作,确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端,紧系战略而又落实到岗、切实可行。实际操作中,存在“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。
　　按照“员工职业发展路线”从下到上的思路,表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的制导作用,这个思路主要弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失,从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题,即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题,重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制,并设法清楚回答这个问题;然后根据组织业务结构及其发展特点多可能地创建“去”的途径,同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件,比如美国通用媒体公司在战略地图描述中专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一;而最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作,借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起,使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能,从而实现“自动化”。 实际操作中,存在“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。
　　3.2 指标设计重点
　　根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位,我们发现其指标设计的着力点在于能够支持客户指标和内部业务流程指标的实现,“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”便是学习与成长层面指标设计的重点工作。
　　客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度,但最为关键的是客户满意度,组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张(需求)成为我们指标设计的重心,于是形成了“客户群体及其价值主张——工作产出(产品或服务)——岗位职责——变革与改进能力(学习与成长层面)”的指标设计主线,学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线及其由价值主张而引领的变革与改进能力维持的方向。比如水电工程业主对大坝库区的需求从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求,需要我们能够及时做出响应,并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中,以便满足客户新的价值主张。
　　对于内部业务流程层面,过去我们关心较多的是流程本身,包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程等,组织往往通过流程优化或流程再造进行流程本身的变革与改进,但往往忽略影响流程的三个主要因素:角色、心态和工具,而这三个因素已经突破了流程本身但对流程变革与改进起到了至关重要的作用,也是以前学习与成长层面指标对内部业务流程支持脱节的主要原因,之间的关系构成图3:
　　角色决定组织及其员工的存在价值,表现为组织职责及员工岗位职责,成为组织流程运作的核心节点,通过角色完善(如团队职责、员工岗位职责修订)实现对流程节点的科学、合理设置,尽可能降低组织运作的内耗,从而满足学习与成长层面变革与改进能力维持的要求。角色完善除了职责修订外,主要表现为组织及其团队战略、年度重点工作的梳理与评审,需要将战略评审、年度重点工作评审作为学习与成长层面指标设计的重点工作;各团队需要与骨干员工进行绩效分解计划的双向沟通与审视,确保员工的角色定位能够支撑到团队重点工作。
　　心态决定组织及其员工的责任心、工作意愿和主动性,是组织按照正确方向和方式运作的基础,成为流程主动出击市场、服务客户、顺畅运作的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一要素。组织心态决定于组织的使命与愿景,员工心态决定于员工的职业发展目标。组织及其团队需要明确并时常审视自己的使命与愿景,确保心态能够始终围绕使命与愿景进行运作,以免出现脱离或偏离的状况;团队需要与员工一起盘点员工的素质能力与个性特点,一起分析职业发展的空间与可能性,让员工的职业发展目标与路径逐步明晰,从而能够为心态的调整指明方向,确保员工心态积极向上、主动有力。
　　工具决定内部业务流程实现的快慢,成为推动流程运转的重要力量,包括各类管理工具(管理方法、模型和手段)与业务工具(核心技术、工艺和手段)两个维度,主要涉及核心技术培育、管理技能培训等工作,是学习与成长层面指标设计的重要领域,如美国沃尔沃财务公司将“高效的IT支持”作为重要的学习指标。
 

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　　4 学习与成长层面指标评价
　　
　　4.1 指标评价重点
　　学习与成长层面指标设计流程与重点明确后,接下来的工作是如何进行指标的衡量评价,但指标的评价往往比想象的更难,除了应当专注于战略中宏观的因果关系和驱动关系,还需要挖掘、探索这些指标对组织绩效及其员工绩效的贡献程度,即员工与组织的一致性,从而找到学习与成长层面指标对战略实现的贡献度,这点成为了指标评价的难点,也是指标评价需要突破的重点工作。高贤峰老师“岗位股份制公司理论”告诉我们,在一个岗位上组织投入财务资本收获利润,员工投入人力资本收获知识、技能,该理论为学习与成长层面指标战略贡献度衡量提供了一个评价导向,即组织主要进行利润方面的考核,通过财务、客户等硬性指标考核实现;员工主要进行素质能力、知识技能等方面的考核,通过素质测评结果、学习培训效果等软性指标考核实现。很多组织在软性指标考核方面经历了量化尝试、行为化到专项评估的过程,回归了软性指标考核的评审、判定特性。
　　4.2 指标评价管理
　　指标评价管理包括两项工作:评价数据的采集与指标的评价。
　　通过BSC进行组织业绩衡量时,必须同时考虑相关数据的采集工作,需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能,并且明确组织目前在这方面的瓶颈与改善措施,才不致于引入BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。对于较为成熟的企业,利润等财务指标的考核相对比较完善,重点是需要建立软性指标专项评价数据采集机制,例如组织培训对员工成长发展以及组织战略实现到底存在多大作用,一直是培训管理的难点,在培训有效性评价管理中,挑选那些参与组织决策或对战略执行效果具备评审权的对象进行培训效果评价,利用学习培训管理信息化平台实现网上评价、统计功能,确保数据采集源头可靠有力、途径方便可用,从而为后续专项评价工作积累可靠的数据资料。对于规模较小或初创期的企业,各类指标数据均为缺乏,在引入BSC之前应先考虑时机是否成熟、条件是否具备,可以在数据采集工作方面开始准备工作。组织在数据采集工作中,管理的信息化扮演了重要的角色,组织信息系统的能力建设是获得客户、内部业务流程和决策信息的技术保障,也是组织人力资源管理信息化建设的必由之路。
　　组织战略及其团队战略实现与否最终需要通过市场/客户的认可程度得以检验,市场/客户方面的指标评价通过多年实践已经总结整理出一套相对完善的指标体系、评价计算公式,如市场份额、客户保持率/流失率、新客户开发率、客户满意度等指标评价,并结合战略编制与评审开展指标评价,如战略性技术与能力是否梳理、明确、合理性问题等。对于角色、心态和工具持续改善对战略实现的贡献度等软性指标评价,重点是在分析数据、整理结论的基础上适时开展各类专项评价,主要是学习与成长层面各类管理措施的效果评价,包括员工满意度测评、团队定标达优测评、培训有效性评估/后评估、新员工岗位适应性评价、导师辅导满意度测评等工作,专项评价往往以专题报告的形式整理学习与成长层面指标对战略实现的贡献度,具有明确的数据来源、合理的理论基础和逻辑推理,以及战略贡献点与决策建议意见,成为软性指标评价的重要形式。
　　
　　5 学习与成长层面指标管理的作用
　　
　　学习与成长层面指标管理是企业不断改善组织能力的直接体现,确立了企业要创造长期的成长与改善必须建立的基础框架;而相关指标评价是人才培养评估(即人力资源管理政策与措施对企业战略实现贡献度的衡量)的重要组成部分,也是人才培养评估工作的重要突破口,具有较强的指导意义。主要表现为:
　　(1)为实现组织与员工的“双赢”建立了自动化机制。“岗位股份制公司”理论试图在“企业战略执行”与“员工职业发展”之间找到一个交叉点,从而找到组织与员工“双赢”的作用点;而学习与成长层面指标管理试图在这个交叉点上找到几个有效的作用力,从而形成“作用力-作用点-两个目标”的“自动化”传导机制,确保企业战略目标与员工职业发展目标的双重实现。
　　(2)为组织能力持续改善确立了基础框架与工作重点。BSC的财务、客户、内部业务流程一般会揭示组织中人、系统与程序的实际能力与实现突破性业绩所必需能力间的巨大差距,这种差距的弥补确立了组织能力改善的基础框架与工作重点,组织必须投资于员工知识更新、核心技术培育、信息系统优化以及企业管理流程完善等工作,这些都是学习与成长层面追求的目标所在。
　　(3)为组织人才培养工作提供了较为系统的理论框架。学习与成长是组织人才培养最为核心的体现,甚至涵盖了人才培养的所有内涵,按照“两条线路”的设计思路,我们找到了人才培养工作的各个层次及其重点内容,以及组织以往相关工作在人才培养中的位置与作用;找到了两条路线的交叉点,论证了员工岗位开发与管理在组织人力资源管理中的重要性,并为岗位开发管理提供了理论依据与工作方向;找到了企业发展战略与员工职业发展目标有机结合的模型,为兼顾两者利益提供了重要思路。同时学习与成长层面指标的管理与评价成为衡量组织人才培养措施对战略实现贡献度的突破口。
　　
　　参考文献
　　[1] Robert S. Kaplan、David P. Norton着,刘俊勇、孙薇译《平衡计分卡——化战略为行动》,广东经济出版社,2004年.
　　[2] Robert S. Kaplan、David P. Norton着,刘俊勇,孙薇译《战略地图——化无形资产为有形成果》,广东经济出版社,2005年.
　　[3] 全国管理咨询师考试教材编写委员会编,《企业管理咨询实务与案例分析》,企业管理出版社,2009年.
　　[4] 陈梓松,韦增欣,黄萍,学习与成长维度绩效考核指标的设计,《经济师》,2006年.
　　[5] 高贤峰着《新主人翁精神》,人民出版社,2008年.

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />