基于流程再造的中小型房地产企业组织结构研究与优化

　　【摘要】企业流程再造的软环境是组织结构再造,本文针对中小型房地产企业的自身危机,根据业务流程再造的方案,对企业组织机构进行相应的优化与调整,形成以顾客为中心、以流程为导向的创新性组织结构。
　　【关键词】 业务流程再造;组织结构优化;中小型房地产企业

　　【Abstract】Soft that enterprise technological process rebuilds the environment is that the framework of organization achieves again, oneself crisis the main body of a book is aimed at being hit by minitype real estate enterprise, organization carries out the corresponding optimization on enterprise organization and the nature adjusting, forming taking customer as centre, taking technological process as guiding organizes structure according to the scheme that business technological process rebuilds.
　　【Key words】Technological process rebuilds business; Organize structural optimization; Middle and small scale real estate enterprise
　　
　　1 中小型房地产企业当前面临的危机
　　
　　2009年中国房地产市场继续进入更大的调整周期,这种调整并不是一年半载可结束的,而是要经历一个漫长的时期,香港上一轮的房地产市场就经历了1997年到2004年这样长的时间,这种调整,影响最大的还是占我国房地产业重要组成部分的中小型房地产公司,众多的公司将面临被淘汰出局或者悄悄“剖腹自杀”的命运,在这个没有硝烟的战场上,中小型房地产企业怎样在大浪淘沙中得以不断前行和发展壮大,怎样在市场的规范下全面走向成熟期,顺利渡过整合期的冬天?
　　外部经营环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态,以前那种“粗放式”经营管理也能高利润的日子已经一去不返了,面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始关注管理,提升内部管理水平,才能使房地产企业在激烈的市场竞争中更好地把握消费者需求,进一步做大做强,并以此为契机,真正进入适者生存、剩者为王的房地产时代,面对目前的严峻形势,房地产开发企业除了在投资策略上作适当的调整和控制外,还应该从企业内部着手,提高企业管理水平,加强各部门间的合作,降低管理成本,积蓄力量,以期保存实力再图发展。对于各家成熟企业各有自己的独到之处,但是他们都应该有一个共同的通性,就是拥有卓越的业务流程管理能力。本文将对界定在流程再造基础上的组织变革模式进行研究。
　　
　　2 业务流程再造的概念
　　
　　企业流程再造(BPR)是一种概念上全新的企业经营模式,对在企业管理领域中维持了近两个世纪统治地位的亚当?斯密的劳动分工理论提出了挑战,被称为“管理的第三次革命”。所谓业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。流程再造首先是一种改进的哲理和思想,目标是通过重新设计业务流程,使流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进,具有以下几个特征:
　　2.1 根本性:从根本上重新思考,对传统的分工思想、等级制度和官僚体制等重新审视,打破原有的思维定式,进行创造性思维。
　　2.2 彻底的变革:不是对组织肤浅的小修小补,而是对流程进行脱胎换骨式彻底改造。
　　2.3 显著的进步:再造是根治企业顽疾的一剂猛药,可望取得大跃进式的进步。这是业务流程再造的特点和取得成功的标志。
　　2.4 流程性:是四个特征中最重要、最关键的内容。在一个企业中,业务流程决定着组织的运行效率,是企业的生命线。业务流程再造打破了职能部门之间的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过再造为顾客提供更好的服务,并将业务流程再造作为发展业务和拓宽市场的必要措施。
　　业务流程再造的理论被提出以后,以其先进性和彻底性吸引了许多大企业的注意力,有许多全球一流企业通过BPR已取得了喜人的成绩,获得了业务和管理的双重改进,例如Ford汽车公司、波音公司、德国西门子公司的Nixdorf Service、海尔、邯钢等国内外企业对业务流程进行再造,并取得一定成效。但对于房地产企业,由于长期以来习惯了粗放式的管理,多数房地产企业的流程管理基础比较薄弱,房地产业务流程再造并非简单的对流程进行分析和重新设计,应该是对企业经营和管理理念的一次大的变革,在实际操作中不可能对所有方面进行改革,但首先应该对流程再造的软环境进行再造,即企业组织结构优化。
　　
　　3 中小型房地产企业的组织结构优化
　　
　　目前几乎所有中小房地产企业采用的都是职能制的组织模式,为数不多的几家中小房地产公司实施了业务流程再造,中小房地产企业在成立之初,由于人员较少,员工比较集中,一般的组织结构是由不同的专业部门组成,各部门只负责开发项目整个过程的一部分,然后再移交下一个部门,这种传统的组织形式的一个明显的优点就是专业化,能发挥专业特长,但随着企业规模的扩大,企业开始成立相应的管理部门,房地产公司的工作流程一般是:买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理,所以它的部门的设置一般是:规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。
　　以上管理机构决定许多业务活动仅仅是为了满足公司自己的内部的需要,往往忽略了客户的要求,在市场环境优越的时机,企业还可正常运转,随着房地产调整周期的到来,这种管理模式越来越显露出其无法克服的固有的缺陷,如:
　　3.1 活动的责任分工不明确,各部门只关心本部门的工作,缺乏为客户服务的意识,无人承担整个业务流程的责任。
　　3.2 横向流程没有统一的控制,企业内部分工缺乏连贯性,涉及很多跨部门的管理事项,协调控制难度大,部门之间信息不流畅。如在产品定位的初始阶段,规划部与销售部分头进行产品定位策划,容易造成人力资源及资金的浪费,且在决策时容易引发分歧;
　　
　　3.3 流程被分解得支离破碎,需要大量的协调和管理工作,管理成本高;如当规划部与销售部的两个方案存在较大差异时,根据现有流程没有职能部门进行选择和决策,造成资源浪费。

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　　3.4 职能部门之间的界限会导致一些无效工作的存在,如何重新制定部门的职责,重新明确各部门的责权已经变得可不容缓。
　　因此对于中小型房地产企业来说,目前需要进行一场关键的变革,原有的管理格局需要完全被重建,一种新的、标准化、规范化的管控体系需要运行,要想实现更快、更灵活的满足市场和顾客需要,企业需要了解市场状况和顾客的购买倾向,需要建立以顾客为中心、以流程为导向的项目式管理的企业组织形式,这是流程再造的条件,再造后的组织结构图如下:
　　
　　该组织形式特征如下:
　　3.4.1 组织结构围绕核心流程,而不是部门职能建立,流程是组织结构的基本组成单位,业务按流程组成小组执行,变职能管理为流程管理,从传统的严格的组织层级服从关系转变为按流程上下环节的顺序服从关系,再造后的组织结构图增加了项目部和企划部,由公司副总直接领导,项目部具有管理上的高效率,由原有的职能部门抽调人员成立项目小组,在一定的期限内完成某项任务,项目收尾后直接解散,小组成员回原部门,这种组织结构打破了房地产企业人力资源紧缺的状况,这样既有利于项目沟通更加顺畅,便于加强合作和交流,而且可以保证开发能够满足顾客需求,提高工作效率。
　　3.4.2 采取扁平化的组织结构,缩短管理链条,及时、准确传递信息,扁平化组织的工作流程必须满足顾客的需求为基础,要非常强调顾客满意度,尽量简化、缩短业务流程,不仅能提高生产效率,更重要的是服务质量明显提高。如项目部和工程部由不同的领导分管,便于监督、检查,极大地提高了房地产公司的管理效率和决策科学性。
　　3.4.3 组成组织的基本工作单位是团队,而不是个人,房地产在流程型的水平组织当中,工作和工作的管理更多的是由团队而不是个人完成的,团队是房地产企业非常有效的工作方式,一个房产公司团队可以进行自主领导或由专人带领,形式可以正式或非正式,但却不宜过于庞大,团队由于都拥有足够的技能和经验,能够面对困难的挑战要比个人的表现会更好,有利于形成一种开放、适应性强、员工责任感与主动性强、尊重与服务顾客的良好工作环境,有利于企业人力资源开发,使得员工从被动参与到主动参与。
　　中小型房地产企业的组织结构创新,是进行业务流程再造的基础,而业务流程再造的真正目的并不是流程本身,而是为能形成一种新的管理组织形式,它是建立在企业核心竞争力的基础之上,目的是为了提升企业的核心竞争力,通过对企业进行组织结构优化,使企业在整体发展战略的指导下,建立持续改进的流程体系,可以带动企业在人力资源、信息技术、协调机制等方面的相应优化与变革,提高企业的运营效率,改变粗放式的管理,从而实现企业产品或服务在成本、质量和顾客满意度方面的持续改善,提高企业的可持续发展能力。
　　
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