剖析航星公司企业组织管理中存在的两个关键性问题

摘要： 航星公司是一家民营性质的，具有一定规模的，处于成长阶段的航运企业，其似是而非的扁平式组织管理存在一些问题，它具有家长式的管理模式和集权化的管理模式的特点，管理幅度与管理层次配置不合理，因而它不是一种真正科学合理的扁平式组织管理，因而也不具备其优点和好处。航星公司的另一个缺陷是缺乏质量管理的有效手段，未设置质量管理办公室这一重要机构，文章还介绍了抓好质量管理的一些主要工作任务和方法，以及企业组织管理改革取得的成效。
关键词：公司；组织管理；质量管理；质管办
        0  引言
　　福州航星船舶工程有限公司是经海事局批准的以船舶修理及船舶物资供应为一体的企业。公司主要承接船舶的大型维修工程等业务及技术咨询服务，经营船舶物料、船舶设备配件、船用润滑油、五金交电的批发、零售。公司成立于2001年3月，经过全体员工6年来的艰苦奋斗现已初具规模，2008年企业总产值达到历史新高6000万人民币。公司现有员工210人，专业人才较为齐备，修理设备及工具齐全，维修技术完备，技术及工程人员工作效率高，擅长完成突击抢修任务，获得众多船东的好评。
        该公司物资品种齐全，库存物资品达上千种，供应周期短。公司长期固定修理的船公司有：福建荣华海运公司的“兴海轮”、“海航轮”、“华运轮”等，台湾顺长船务公司的“紫砂轮”等，香港恒达船务公司的“五尊轮”、“兴旺轮”等，台湾瑞结船务公司的“瑞祥轮”、“瑞盛轮”、“ 瑞惠轮”等，莆田华日港公司“日出”轮等。
　　然而，就是这样一家看似健康的航运企业，笔者在与其校企合作的过程中却发现了其组织管理中的一些弊端。
　　1  纠正不合理的扁平式组织管理是提高公司管理水平的关键之一
　　1.1 扁平式组织的特征  所谓扁平式组织就是管理层次减少而管理幅度大的结构；组织结构扁平化。就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构。减少管理层次。增加管理幅度。裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的[1]。
　　1.2 似是而非的扁平式组织管理存在弊端  航星公司是一家迅速成长起来的民营企业，现有员工210人，董事长兼总经理，下设业务办公室、财务科、船体车间、轮机车间、船舶设备配件销售营业部、船舶物料供应站等六个部门，其中船体车间、轮机车间是企业的主要一线部门，拥有公司80%的员工，也是主要盈利部门，公司未设副总经理。这样的组织管理机构看似扁平式组织，其实不然，因为总经理事物大小都要亲自拍板决定，下级部门长几乎不能决策或做出决定。总经理几乎面对的是全体210个员工，而且没有设置人事科，全体员工的人事状况都装在总经理一人的脑袋里，其主要问题是总经理操劳，部门潜力与效率不能充分发挥。航星公司的扁平式组织管理存在严重弊端，不再具备扁平式组织管理的优点，故而称之为似是而非。
　　1.3 原因分析  企业的组织结构演变一般可以分为三个阶段，即起步阶段、成长阶段和成熟阶段。
　　航星公司显然已经跨过了企业的起步阶段。这一时期企业的规模较小，一般是老板带领几个人员开始创业。这时的组织结构比较简单，部门化程度较低，规范化程度也较低，权力集中于老板一个人手中没什么问题。这种组织结构决策快，运作快，对市场的反应敏捷，管理成本较低，企业内部的矛盾较少，人员比较齐心，这是企业的创业阶段，企业面临着生存竞争的风险。
　　但航星公司显然已是处于成长阶段。随着企业经营业务的不断扩大，企业的成员随之增加，原有的组织结构已不能适应企业发展的需要。但航星公司没有及时对现有的企业组织结构进行相应的调整和增加，使之适应企业发展的需要。处于成长期的企业组织结构通常会出现几个明显的变化：一是逐步复杂化；二是逐步规范化；三是呈现出官僚结构的特征，即通过职务的专门化，制定较为正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，通过企业管理链来组织企业的所有经营生产活动[2]。这也是企业全面提升管理能力的阶段，企业面临着管理竞争的风险。这时企业面临着同行业的激烈竞争，管理的作用上升到非常重要的地位，如何通过加强内部管理，降低成本，提高效率，进行产品创新，提高产品质量，增强企业的市场竞争力等一系列管理活动来巩固企业发展则成为关键所在[3]。
　　航星公司成长阶段的组织管理是有弊端的。笔者以为这是一种类似家长式的管理，并非合理有效的扁平式组织管理，因而它也不再具备扁平式组织管理的所有优点和好处。
　　航星公司的企业组织管理必须进行改革，它必须要处理好管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次是组织机构比较关注的话题。所谓管理幅度，通常是指一个主管人员有效领导的直接下属的数量。这里，“有效”、“直接下属”的表达特别需要注意。众所周知，刘邦作为一个皇帝，其管理幅度之具体宽度其实是比不上韩信的，“多多益善”的韩信点兵当然同时也深刻认识到刘邦主要是“将将”，而不是“将兵”，所以，管理幅度最重要的还是看一个管理者其“直接下属”的具体内容[4]。“直接下属”的质量不同，其有效管理幅度就会发生变化。航星公司的总经理管理幅度过大，应当适当分权。否则做为总经理，人的本身也会操劳过度而有所不能及。
        
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综上所述，适当增加层级，增加部门，适当分权，将会更加有利于公司的组织管理。笔者以为航星公司的组织管理机构应该这样参考设置如图1所示。
　　2  设置质量管理办公室是提高公司管理水平的关键之二 
　　2.1 建立特殊组织机构——质管办的必要性  质量管理办公室简称质管办，其工作任务是建立和实施航运企业的安全管理体系（简称SMS）。陆地企业的类似质量管理体系叫做ISO-9000族。
        “靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，这一企业生存和发展的生命链，已被国内外众多的企业家所认识，对于航运企业来说，在激烈竞争的市场角逐中认识更加深刻。把质量视为企业的生命，把名优产品当作市场竞争的法宝，把质量管理作为企业管理的重中之重，已被多数航运企业的经营管理者们所认同，”内抓现场质量领先，外抓市场名优取胜"，走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用[5]。
        2.2 质管办的首要任务是为企业量身定制——安全管理体系的目标及方针  管理应当是有目标的，建立一个切实可行的安全管理体系，必须要有明确的目标。安全与环境保护方针是公司经营方针的重要组成部分，是公司安全管理的总纲和灵魂，SMS是为了遵循和落实安全方针。方针的内容包含ISM规则第1节规定的规则目标、公司目标和SMS目标，以及方针口号和原则性措施。
　　2.3 抓好质量管理的主要工作任务
　　2.3.1 建立和实施安全管理手册（主手册）  安全管理手册对SMS作组织和控制的综合描述，影响着程序文件和操作文件。包括：序言；批准书；修正记录；签发范围；签署记录；目录；安全和环境保护方针；公司概述；安全管理组织机构和职能；公司的责任和权利；指定人员；总经理权力声明；总经理的责任和权力；以及依次对规则其他6个要素的展开说明；手册管理及使用说明；SMS文件总清单等。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　2.3.2 建立和实施安全管理程序手册  安全管理程序手册是公司安全管理程序文件的汇总。程序文件的编写必须体现“5W1H原则”。程序文件的内容格式依次为：标题（What），目的（What，Why），适用范围（Where，When，Who），定义，责任和权限（Who，What），程序（How），相关文件，附件和附录等。定义是对有关术语的界定，某一定义的含义在整个SMS中必须一致。相关文件包括本程序文件的展开文件，即相关的操作性文件，以及有关参考文件和外来文件等[6]。
　　2.3.3 建立和实施安全管理的操作手册  它是操作性程序、操作须知、作业指南，记录检查表（Checklist）、记录簿、报告等操作文件的汇总。
　　2.4 把握质量管理的要点  对于SMS的构建和运行，必须非常重视三句话：写下必须做的事（而非所有的事）；做好写下的事（按文件规定去做）；记录做过的事（保留客观证据）。
　　SMS须有完整的职责文件，将安全职能、责任和权力有机地分配到各部门与岗位，并表明其相互关系，它与程序文件和操作文件所及职责相一致，使船岸人员的安全分工和责任明确，使SMS组织框架具备生命力。指定人员和总经理的责任和权力应予谨慎确定。在总经理的责任和权力中，必须强调在安全和防污染方面的独立决策权和获得足够的支持。
　　2.5 确保安全管理体系的审核  安全管理体系必须经过审核方能保持其有效性。SMS审核包括内审和外审。
　　SMS的内部审核（Internal Audit）是公司验证体系对ISM规则的符合性和运行的有效性的活动。内部审核可分为初次审核、定期审核和特殊审核。初次审核是SMS建立并试运行后的首次审核。定期审核是按SMS的内部审核程序至少每年一次的审核。特殊审核是SMS做重大调整、船舶发生重大事故或公司存在重大隐患时安排的审核。内部审核、管理复查都属于公司自审核。
　　外审是指由主管机关或其授权组织实施的安全管理审核，旨在验证公司SMS是否符合ISM规则并予以有效运行，以判断可否向公司颁发DOC，向其船舶颁发SMC。外审由公司向审核机关提出申请，审核员访问公司预审SMS文件，若没有明显缺陷或待缺陷纠正后，主任审核员会与公司联系并制定审核计划。
　　3  企业组织管理改革
　　航星公司总经理是一个心胸开阔，兼听则明的优秀决策者，2008年公司按照上述模式进行了改革。现根据公司业务办公室秘书提供的总经理会客记录单、总经理自述及其它相关资料统计，绘制出改革前后公司总经理日均处理事务量分析图，如图2所示。改革前按月平均计算，公司总经理日均处理事务量约23～27件，如2图中1～4月份所示。改革过程中总经理日均处理事务量出现震荡上升，而后下降，如图中4～8月份所示，这是改革阻力所致，是正常现象。而8月份以后，总经理的日均处理事务量平稳保持在15～20件，工作强度有较大下降。
        此外，2008年公司业绩在全球金融危机过程中也保持较好的平稳发展，这一事实证明，航星公司的企业组织管理改革取得了明显成效。
　　4  结束语
　　扁平化管理作为敏捷、灵活、快速、高效的代名词，成为管理者所信奉和追逐的目标。但是，我们要防止出现类似于航星公司这样的似是而非的扁平式组织管理，避免那种家长式的管理模式，避免过于集权化的管理模式出现，要妥善处理好管理幅度与管理层次的关系，科学合理的增加部门，适当增加层级，适当分权，这才是真正的扁平化管理。那种纯粹单一的扁平化管理，笔者认为并不是扁平化管理的真谛。此外，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，设置质量管理办公室也是提高航星公司整个管理水平的关键所在，抓好质量管理的主要工作任务，把握质量管理的要点，这将会更加有利于提高航星公司的管理水平；有助于公司更加健康稳步的迈向其成熟发展阶段。
参考文献:
[1]王钦.扁平化的误读与盲动[J].企业管理,2004,(9)：12-13.
[2]郭学军.扁平化之路走向何处去[J].企业管理,2004,(9)：15-16.
[3]胡承波.扁平化组织：国有大型企业组织结构变革的新方向[J].工业技术经济,2007,(12)：13-15.
[4]史海霞.关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究[J].西南科技大学学报,2008,(4)：13-14.
[5]况继秋.民营企业组织结构及其管理问题[J].昆明理工大学学报,2007,(10)：29-30.
[6]刘万鹤.船舶管理[M].大连海事大学出版社,2007：123-124.
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />