关于企业业绩评价指标体系的构建

　一、企业业绩评价的发展进程
　　
　　企业业绩评价是为企业经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用。20世纪80年代以前，很长的历史时期内企业的业绩衡量主要是依靠财务指标。财务指标在当时特定的外部环境下的确发挥了重要的作用，促进了企业的发展。进入20世纪90年代。整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻的变化，企业经营业绩评价方法也产生了相应的变革，大体可分为以下四个阶段。
　　
　　(一)20世纪20－60年代：杜邦财务评价体系
　　在20世纪初期，随着企业生产规模的急剧扩大，业绩衡量系统的重要性日益显现出来。随着有限公司的出现，一些控股公司的重点是针对市场的占有，追求市场份额，从而取得税负最小化。人们开始意识到有必要针对子公司特有的经营环境，建立适合控股公司的特定业绩评价方法。控股公司业绩评价思想便开始萌生。1915－1918年，杜邦公司的财务主管唐纳德森·布朗首创了“权益报酬率”指标以及“杜邦财务分析体系”。该体系以“净资产报酬率”指标为源头，层层分解，将企业的大部分生产经营活动都尽收眼底。在这一时期，运用最广的业绩评价指标为销售利润率。到了60年代，运用的最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对管理者补偿的依据。
　　
　　(二)20世纪70年代：投资报酬率、销售利润率和预算指标体系
　　1971，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司的业绩进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，首先强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率(如净资产回报率)，其次为预算比较和历史比较。泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)通过对400家跨国公司1979年经营状况的问卷调查分析发现，企业这个时期采用的业绩评价指标主要是销售利润率、每股收益(EPS)、现金流量和内部收益率(IRR)等。其中经营利润和现金流量已成为该时期业绩评价的重要因素。对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。
　　
　　(三)20世纪80年代：财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价体系
　　进入20世纪80年代，随着技术革新步伐的加快和全球化竞争的加剧，企业建立在有形资源上的竞争优势难以保持，人们越来越倾间把一些无形资源，如创新能力、产品和服务的质量、员工的士气及能力等作为长期价值的可靠来源。但是，传统的会计系统主要是一个实物支持系统，不能反映许多重要的无形资源的价值。而且，由于把许多可创造长期价值的投入费用化，如研究开发方面的支出。从而使企业为了追求短期财务业绩而忽视这些投入。通过创新能力、人力资源等方面的非财务性业绩评价指标，可以改变企业的短视行为，有利于长期价值和竞争优势的培育。并且许多非财务因素往往是未来成功的关键动因，将其作为业绩评价指标，可以形成面向未来的前馈系统，有助于提高企业的应变能力。
　　
　　(四)20世纪90年代以后：信息时代的业绩评价指标体系
　　这一时期企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代来临、金融工具使用频繁、市场瞬息万变、全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原有的业绩评价体系进行革命性的改革。首先是预算的作用日趋减弱。大部分跨国公司认为，预算具有淡化战略意识、难以促进企业业绩持续提高的缺陷，同时，编制预算又要耗费很多时间与财力，对公司的实际价值不大。其次是非财务指标日显重要，得到公认的、评价跨国公司业绩的非财务指标有市场占有率、产品质量与服务指标。最后是强调了创新、学习和知识资本等无形资本的评价。许多跨国公司将雇员对本企业的满意程度、雇员培训与发展计划、劳动力流动状况、雇员技能、职位晋升等有关人力资源指标作为考核子公司经理人员业绩的重要依据。
　　
　　
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二、企业业绩评价方法的现状分析
　　
　　自美国学者亚历山大·沃尔创建综合财务评价指标以来，公司业绩评价问题一直是财务管理学者研究的重点，先后涌现出了众多的先进的业绩评价理论。最有代表性的是EVA和平衡积分卡理论。
　　EVA(Economic Value Added)是企业在业绩评价期内增加的价值，它是美国StemStewart咨询公司创立、并进行商标注册的一个业绩评价指标。被定义为营业净利润(NOPAT)减去资本成本后的余额，即EVA=NOPAT－KW×(NA)，其中，KW是企业加权平均资本成本，NA是公司资产期初的经济价值。在计算企业的资本成本时，EVA不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确，世界上很多大公司都采用了这种业绩衡量方法。与传统的财务指标不同，EVA衡量的是超过一般收益水平的超额收益，而超额收益恰恰是价值的代名词。研究表明：企业价值(用V表示)除了可以表示为未来现金流量折现值外，还可以量化为期初投资额(TCO)加上未来各期EVA的折现值。因此，扩大经营期间的，EVA就等于为企业创造了价值。同时EVA建立了财务指标和企业价值的直接联系，使价值创造结果融入会计核算体系之中，为企业基于价值管理奠定了基础。
　　但是我们应该看到EVA毕竟是一个财务指标，并且也存在很多的不足，主要表现在单一指标EVA不能反映企业未来产生EVA能力的变化，以其作为业绩评价的唯一指标会带来管理者的盈余管理和短期行为。诸如可能会导致短期行为，经理可能操纵会计数字来提高EVA、EVA本身是多项因素综合后的结果数据，并不能帮助部门找到经营无效率的原因等。现在的公司面临的竞争更加激烈，公司把目光放在了长远的发展上，而不是传统的仅关注短期目标的实现。因此，EVA只有与其他的财务和非财务的指标相结合才会更有效果。
　　平衡积分卡是20世纪90年代初美国哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿带领下的研究小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出一种以信息为基础的管理工具，它分析哪些是完成企业使命的关键因素并做出评价，通过不断检查、审核这一过程，以确实把握企业完成业绩的关键方面。它是实现企业战略且标而采用的战略管理系统，将企业的使命和战略转变为一整套业绩评价体系，由财务、客户与市场、内部经营、学习与成长四个层面的指标构成。财务指标是最终的结果，财务指标的实现需要在市场开拓和争取客户、以及提高内部流程效率方面做出努力，而这一切要靠员工的学习与成长来实现。另外它有效地克服了传统单一的财务指标体系重现在、轻未来，重结果、轻过程，重内部、轻外部，重眼前、轻长远的弊端，多角度的反映了企业的业绩状况。之所以称之为平衡计分卡，是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />外部与内部的因素等多个方面，能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。
　　但平衡积分卡也存在明显的不足：(1)它无法有效地体现“企业价值最大化”的目标。平衡记分卡的设计者们并没有说明各指标完成情况和企业价值创造的关系，也没有提到各指标体系的权重如何设定，这必然导致无法对企业整体的业绩状况进行综合评价，也无法进行不同企业之间优劣的对比。(2)它没有和经理人员的薪酬挂钩。业绩评价的一个重要目的，是根据评价结果确定经理人的新酬，通过把业绩和经理人的新酬挂钩来，影响经理人的行为，促使经理人为股东创造更多的价值。激励和评价结合在一起，才能实现管理的闭环控制，才能构成一个完整的管理体系。(3)平衡记分卡有四个层面数十个指标，指标之间时有矛盾的情况出现，并容易导致局部利益和整体利益的冲突。另外，即使评价指标的权重得到确定，经理人往往只在高权重指标上努力，使平衡记分卡“失去平衡”。
　　
　　三、企业业绩评价指标体系的构建
　　
　　基于上述分析。我们尝试将EVA与平衡积分卡有机结合，设计出基于价值管理的EVA业绩评价指标体系。
　　首先，以EVA作为财务层面的唯一指标。EVA反映企业的价值创造情况，是企业最终的财务成果，是其它财务指标的“集大成”和“综合”。所以，以EVA作为财务层面的唯一指标，可以突出创造企业价值(或股东财富)的导向，建立起企业战略和各项业务活动同企业价值的联系。
　　其次，引入平衡积分卡中的非财务指标，认真分析客户与市场指标、内部经营指标、学习成长指标同EVA的关系，将这些指标划分为影响当前EVA结果的指标(简称“当前指标”)和影响未来EVA增长的指标(简称“未来指标”)两类。
　　客户与市场、内部经营、学习与成长三类非财务指标同财务指标的逻辑关系有两种：一是揭示形成当前财务指标结果的原因和创造这些财务结果的过程；二是揭示未来财务结果增长的潜力。其中。学习与成长指标主要属于后一种，内部经营指标、客户与市场指标则兼而有之。 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一种非财务指标的结果同财务指标具有对应性，反映的是“当前”；而后一种非财务指标反映的是“未来”。当财务指标确定为EVA时，“当前指标”和EVA结果对应，“未来”指标反映未来的EVA增长。
　　要说明的是，非财务指标“当前”和“未来”的划分并不绝对，同一个指标，在不同的产品生命期和不同的战略背景下扮演的角色可能不同。例如，顾客与市场层面的“市场占有率”指标。对于成熟产品而言。这一指标只起到维持当前财务成果的作用，属“当前指标”，而对于初上市的新品，则是“未来指标”。指标“当前”和“未来”的区分需要具体问题具体分析。
　　基于价值管理的EVA业绩评价指标体系具有以下特点：首先，它聚焦与“为企业创造价值”这一根本目标，将价值创造、战略和业务行为三者连为一体，为“基于价值管理”提供了新的管理工具。其次，它从当前EVA和未来EVA增长两个角度，从财务、客户与市场、内部经营、学习与成长四个层面来反映企业价值的创造，这种反映是多角度和全方位的，不但可以保障反映结果的公允，也在一定程度上避免了虚报经营成果的舞弊行为。最后，它实现了评价与激励的有机结合，形成了闭环的管理控制体系，突出了价值创造一战略一反映与评价一考核与激励这条管理主线，实现管理体系的有效整合。
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