基于长尾理论的中小房企发展策略研究

摘要：在国际金融危机的大环境下，中小房企面临的竞争压力越来越大，生存空间越来越小。在克里斯·安德森的长尾理论的基础上，分析了中小房企实施长尾战略的优势，并将长尾战略与其它竞争战略相结合，提出相关对策和建议，为中小房企的发展提供借鉴。
关键词：长尾理论；中小房企；发展；对策
        0  引言
        中国的房地产业是随着改革开放的浪潮逐步发展壮大起来的，虽然只有短短几十年，但其势头却十分迅猛，逐渐发展成为国民经济的支柱产业。据国家统计局公报，房地产投资额从1997年的3178亿元猛增到2007年的25288.84亿元，只用了10年时间。房地产业带动了一大批关联产业的发展，对促进经济结构调整，拉动国民经济快速增长，提高城镇化水平具有极其重要的作用。然而，随着2008年由美国次贷危机引发的全球金融风暴，全球经济增速放缓，我国房地产企业遭受了沉重的打击。尤其是中小房地产企业已陷入盈利水平低、流动资金不足、销售困难等困境，中小房地产企业面临的竞争压力会越来越大，生存空间会越来越小。因此，中小房企必须尽快根据自身的特点和优势制定出适宜企业生存和发展的战略，获得更大的发展空间。本文借助克里斯·安德森的长尾理论，分析了中小房地产企业实施长尾战略的优势，并将长尾战略与其它竞争战略相结合，提出相关对策和建议，为中小房地产企业的发展提供借鉴。
        1  长尾理论
　　根据维基百科，长尾（Long Tail）这一概念是由“连线”杂志主编克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年10月的《长尾》一文中最早提出，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业和经济模式。“长尾”实际上是统计学中Power Laws和帕累托分布（Pareto）特征的一个口语化表达。作者克里斯·安德森认为长尾理论是文化和经济从大众市场向数百万的小众市场转变的过程中，热销产品之外的规律。由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略[1]。如图1长尾示意图所示（横轴是品种，纵轴是销量），典型的情况是只有少数产品销量较高，其余多数产品销量很低。传统的二八定律（或者简称20/80定律）关注的是曲线的头部，认为20％的品种带来了80％的销量，所以应该只保留这部分，其余的都应舍弃。长尾理论则关注曲线的长尾巴，认为这部分积少成多，可以积累成足够大、甚至超过曲线头部的市场份额。
        2  中小房企实施长尾战略的优势
        当前，中小房地产企业规模比较小而且经营粗放，很难与占有大部分市场份额的大型房地产企业相比。面对如此激烈的市场竞争，中小房地产企业要想在其中取得优势，“以小搏大”，就需要有自己的竞争战略。长尾战略的中心思想是小企业干大事，小企业之“小”，主要是指数量规模，表现在短头（规模）之低上；大事之“大”，就表现在长尾（范围）之长上[2]。因此，长尾战略的实施可以使中小房地产企业的航船驶向一片广阔的蓝海。
        2.1 更易满足市场多样化需求  对于房地产企业来说，提供差异化的房地产产品来满足市场上不同水平的购房需求是大势所趋，而在这一点上，中小房地产企业更容易做到。由于其自身资金实力小，产品规模势必不会很大，因此在产品上可以实现小规模、个性化、差异化特点，来满足消费者的需求。况且，在寻求个性化、创新式发展的轨道上，大的房地产企业因为经营模式转轨所遇到的问题比中小房地产企业遇到的问题要大得多，从而使中小房地产企业的个性化发展成为房地产行业突破传统发展模式实现升级的主要带动力。
        2.2 协调成本与运营成本低[3]  协调是企业一项重要的管理职能。一般来说，企业规模越大，企业内外部协调的管理成本也就越高。中小房地产企业由于管理层次少，管理信息传播的渠道比较通畅，又具有“船小好调头”的优势。因此，协调成本低于大企业的协调成本。再者，中小房企的组织结构一般比较简单，企业的很多决策可以“一竿子插到底”，决策层、管理层和执行层之间较少存在扯皮现象。因此，中小房企具有办事快捷、反应灵敏的特点。这就可以在很大程度上降低企业的运营成本。
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        2.3 灵活的管理方式和市场适应能力  房地产有规模经济的一面，也有规模不经济的一面。从这个角度分析，中小型房地产企业的机会非常多，因为开发大面积的地块，运作大额度的资金即使对于大型房地产企业而言也是很大的考验，风险控制的难度很高。而中小型房地产企业因资金及实力所致，更多的是开发中等规模的项目，操盘经验更丰富，其风险也更易控制。
        3  中小房企实施长尾战略的策略
        随着房地产市场的逐渐规范，开发商生存与发展的门槛也在不断提高，企业获得土地和资金的难度越来越大。那么，受企业、市场、发展动力三大因素影响的中小房地产企业，要如何找准适合自己的发展方向，走出一条符合自身特色的道路呢？只固守着传统的发展模式和竞争战略，肯定是不行的。为了寻求突破，实现突围，中小型房地产企业应迅速找准自己的定位，找到自己的优势，制定自己的发展战略，走与大型房地产企业不同的路。然而作为有形且存在高风险的房地产，不可能像音乐、电视节目、电影一样变成字节在互联网上零成本流通。为解决此问题，我们将长尾战略与其它竞争战略相结合，提出以下对策和建议，为中小房地产企业的发展提供借鉴。
        3.1 拾遗补缺，填补大企业在区域市场上的剩余空间[4]  一方面表现在具体的物业类型上，大型房地产企业凭借其自身优势把目标锁定在高级写字楼、商业用房、别墅及高档住宅区等高利润市场，将中小企业排挤到回报相对低的中低档住宅市场。另一方面表现在区域上，大型房地产企业的开发范围主要集中在直辖市、省会城市等发达城市，几乎不涉足中小城市、区、县，甚至镇。中小房地产企业的存在填补了这一空白，满足了不同层次、不同区域消费者“住”的需求，形成了完整的房地产市场梯度消费层次体系。
        3.2 降低成本，取得价格优势  中小房地产开发企业在保证产品质量的前提下，采用有效管理措施和生产方式尽量降低成本。比如在土地取得时尽量采用联合开发的形式；项目实施过程中控制好硬件成本和人员支出费用；相对减少树立品牌的巨额广告费用等。在当前房地产市场价格一路飙升的情况下，中小房地产开发企业如果能降低生产成本，取得价格优势，其市场销售前景将会非常乐观，企业也因此会扩大自己的生存空间。
        3.3 另辟蹊径，走差异化路线  房地产作为一种商品，和其他商品一样，都要面临市场的选择，也就是消费者的选择，再加上目前抢滩房地产市场的企业越来越多，谁都想在激烈的竞争中分得一杯羹。对于中小型房地产企业而言，与大型房地产企业竞争，其优势在于生产批量少、规格特别的差异性产品。于是，中小房企开发、生产和销售这些产品，对局部市场的情况、消费者的消费特点以及他们的特殊要求的了解显得十分重要。在新形势下，中小房地产企业应摆脱在大城市中心、在高档住宅方面的厮杀，实行差异化经营战略，在房地产市场上创造短缺，创造个性，创造不可替代性。
        3.4 形成集群组织，增强市场竞争力  我国产业分工的不断深化使中小房地产企业不再受制于规模经济，使其可以透过“地区规模经济”取代企业内部的规模经济，所以中小房地产企业可通过内部分工外部化，大量地聚集在某一地区，在某一开发项目的整个链条上进行分工，形成企业集群组织。另外也可与大型房地产集团公司建立分工协作的经济网络关系，充分享有大公司的信息等资源，实现资源的有效合理配置，并形成中小企业与大企业之间的互补、互利关系，使中小房地产开发企业提升自身实力，增强市场竞争力。
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        3.5 实行战略联盟，提高经济效益[5]  不断扩大企业规模，提高经济效益，是中小房地产企业发展的目标之一，而战略联盟是实现这个目标的有效手段，也是现代企业提升竞争力的重要手段之一。企业战略联盟是以共同占领市场、合作开发技术等为目标所建立的组织，不同的中小房地产企业可通过形成战略联盟来弥补企业规模、资源数量方面的劣势；同时，企业各自发挥不同的长处，在科研、生产和市场开拓等方面加强协调，开展合作，通过优势互补增强联盟的整体竞争能力，进而共同发展壮大。
参考文献：
[1][美]克里斯·安德森，乔江涛译.长尾理论[M].北京：中信出版社，2006：16－31.
[2]姜奇平.长尾战略[M].北京：中信出版社，2007：93－95.
[3]彭友.中小企业实施长尾战略的研究[J].江苏经贸职业技术学院学报，2008（4）：11－14.
[4]刘卫卫.宏观调控背景下中小型房地产企业发展之路[J].上海房地，2008（01）.
[5]张伟民.新形势下我国中小房地产开发商经营战略调整初探[J].商场现代化，2006（8）：73－74.
[6]孙迎庆.金融危机和宏观调控下我国中小房地产企业融资的探讨[J].金融经济，2009（12）：123－124.
[7]武芸，李世光.房地产项目的小众营销模式[J].中国房地产，2009（07）：53－54.
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