现代企业成本控制制度体系分析

摘 要：传统成本控制主要着眼于产品成本、制造过程的控制，然而随着市场需求的变化、竞争的加剧，以及技术的发展。传统的成本控制在新的环境下显现出越来越多的弊端，要想在世界企业之林立于不败之地，就必须在现代企业制度下建立起强有力的成本控制制度，作业成本法（即ABC法）则在这个大环境中孕育而生。
关键词：现代企业制度;目标成本制度;传统成本控制;作业成本法

        一、传统成本控制的弊端
        传统成本控制主要着眼于产品成本、制造过程的控制，然而随着市场需求的变化、竞争的加剧，以及技术的发展，传统的成本控制在新的环境下显现出越来越多的弊端，而其控制视野也显得过于狭隘，已不能适应企业生存发展的需要。企业环境变了，企业成本控制的视野就必须拓宽。
        (一)企业环境的变化
        1.市场需求越来越个性化。传统的需求是以“同化需求”为主导的，即“别人有的，我也得有”。这种需求模式产生了流行，从而厂商可以大批量的生产，追求规模效益，获取丰厚利润。但随着经济的发展，人们收入的增加，观念的变化，“与众不同”逐渐主导了市场需求，人们开始趋向于追求体现自己个性的商品型号和款式，“差别化需求”逐渐取代了“同化需求”，这就是个性化。结果是产品生命周期缩短，企业必须尽可能快的增加新特征和新产品，必须更加关注顾客满意度，为顾客创造尽可能多的价值。而为顾客创造价值的观念也使企业从单纯对低成本生产的关注进而关注产品质量、服务，以及顾客对特别性能的需要。企业的成本管理观念也发生了变化，在成本控制中也要考虑顾客成本和所获得的价值，要求在成本报告中能够揭示更多信息。
        2.世界性的竞争越来越激烈。当今世界经济发展的潮流是全球性市场体系的形成，这既给企业带来了机会，也带来了风险。企业的市场更广阔了，发展余地更大了，但竞争跨越了国界，企业将面临更多的竞争强手。这意味着企业需要将成本控制延伸到外部环境，关注外部环境对企业成本的影响。
        3.先进制造方式和信息技术的运用。市场需求的多样性和多变性，日趋激烈的市场竞争，以及世界经济一体化，给厂商提出了更高的要求。要求他们具有高度的灵活反应能力，及时向顾客提供更加多样化和更具明显个性的产品，以适应顾客多样化和快速多变的需求。社会需求的这种变化，反映到生产组织上来，就是要求改变原来的刚性生产体系，代之以灵活的生产体系，以能对顾客多样化的需求做出迅速反应。于是，在电子技术革命的基础上，以美国和日本为代表的发达国家纷纷将高新技术应用于生产，发展形成了“计算机集成制造系统”（CIMS），从产品定货开始，到产品设计、制造、销售等所有阶段，所使用的各种自动化系统综合为一个整体，由计算机进行监控。产品的生产周期被大大缩短了，企业具有较高的灵活反应力。在新的制造方式下，企业的产品结构也发生了变化，成本中的制造费用大大增加。为获得更准确的成本信息，并能从引发成本的动因来控制成本，作业管理以及作业成本法在成本控制中的应用成为发展趋势。
        (二)企业成本控制视野的拓展
        1.维持控制。维持控制属于防护性控制，即基于现实的视野，以生产过程为焦点，采取措施设法降低成本。它关注的是怎样才能使现实发生的成本得到控制，减少不必要的浪费，是以“降低负效果”为特征，属于最低层次的控制视野。尽管在生产制造阶段成本降低的空间已经不大，但仍可以控制好制造过程，在现场消除一切不必要的费用，为产品设计阶段提供必要信息。在本阶段，可做好制造目标成本的设定、分解，确保制造目标成本的实现。
        2.改善控制。改善控制以“超前的视野”预见未来引发成本的可能因素以及成本发生的可能态势，在生产过程开始之前，就对各种因素做出规划、调整，将成本事先控制在一个满意的范围内，确保实际的生产以预期的低成本运作。它关注的是怎样才能发掘出成本降低的潜能，以相对而言积极的“创造正效果”为主要特征，属于较高层次的控制视野。成本改善控制不是一项临时措施，而是一个提高企业生产力的持续过程，应建立在对企业内部资源使用充分了解的基础上去进行。
        3.革新控制。“革新控制”是以“理想的视野”，排除历史业绩的干扰，把现实的生产经营作理想完善的思考，以溯本求源的方式从总体上建立理想目标，并推进到局部的前馈控制方式。它以先发制人且俯瞰全局的视野预先“固化”效果，具有更为积极的态势，因此它属于最高层次的控制视野。
        从维持控制到改善控制，只是业务过程上控制视野的拓展。从改善控制到革新控制，则是控制机制质的飞跃。如果将维持控制概括为“不能比过去更坏”，则改善控制就意味着“要比过去更好”，而革新控制彻底抛开了过去，直奔“怎样才是最好”的最高境界。企业成本控制的视野，正应立足于维持控制，同时积极创造条件，逐步过渡到改善控制和革新控制。
       
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二、作业成本法的优势
        1.在传统成本法下，成本计算的准确性取决于间接成本分配的合理性。而在现代企业制造过程中，资本的有机构成大幅度提高，最终产品和劳务吸纳的间接费用大增。这种情况下，按传统成本计算方法分配将会使产品成本信息严重失真。因此，应从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，作业成本法（ABC法）应运而生，提高了成本计算的准确性。
        2.强调成本的战备管理，延伸成本概念。传统的成本概念只局限于产品的生产制造过程，但随着市场格局逐渐由卖方市场向买方市场转化，产品的价值实现比价值形成更为重要，因此，应选择实施按成本管理要求的全程管理。
        ABC法正是立足于这种全程的成本概念进行管理，将成本视野向前延伸到产品的市场需求，分析相关技术的发展态势，将产品的设计向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段，且尤其重视在产品投产前设计阶段的成本控制。如果说价值工程强调在设计阶段剔除产品过剩功能，以达到节约成本的目的，ABC法则强调在设计过程中消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，也选用低成本作业。因此，ABC法被看做是价值工程在成本会计应用中的深化、细化。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />        3.强调决策的成本关联性，辅助相关成本决策法。相关成本决策法是管理会计中发展起来的一种重要的管理决策方法，它将与某种决策相关的成本和收入进行配比来做出决策，只考虑随决策而变动的成本，忽略不受决策影响的成本。相关成本决策法假设决策对成本在短期内发生影响和多项决策之间是相互独立、互不影响的。
        相关成本决策法考虑了决策的短期影响，但是从长远来看：(1)一旦某项决策敲定，与该决策相关的变动成本就会成为与其他决策无关的固定成本；(2)所有成本均是变动的，这是因为任何一个企业不可能仅仅只做出一项决策，前期决策会对后期决策产生影响。换言之，某些成本就某单个决策而言是固定的，但就一系列决策而言却是变动的。相关成本决策法假设决策互为独立是脱离现实的，生产中企业总是面临许多决策，一些决策还同时进行，其相互影响既体现在机会成本上，又表现在未来的潜在成本上。相关成本决策法没有考虑这种相互影响的内在机制，使用它将导致一定时期内从各项决策取得的收益不具可加性，即整体效果小于单项的决策效果之和。ABC法则在一定程度上能辅助相关成本决策法，它从系统的角度出发，认为一项决策不仅要考虑其对同期决策的影响，还要考虑其对后续决策的影响；不仅需要预计未来的机会，而且还要掌握成本的长期习性，其中包括那些不随单项决策变动，但随多项决策变动的成本习性。ABC法通过揭示各种成本的动因，了解各决策方案的短期和长期效果，使决策后系统的总体效果大于各单项决策效果之和。
        4.重新界定期间费用，完善成本概念。在传统成本观下，产品成本是指其制造成本，就其经济内容看，只包括与产品成本直接有关的费用，而用于管理和组织生产的支出则作为期间费用处理。产品成本按费用的经济用途设置相关项目。而在作业成本观下，产品成本是指完全成本。就一个制造中心而言，该制造中心所有的费用支出只要是合理有效的，都是对最终产品有益的支出，就应计入产品成本，即作业成本观强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出直接相关。
        在作业成本观下，也使用期间费用概念，但此时期间费用汇集的是所有无效的、不合理的支出，即所有作业无效耗费的资源价值和非增值作业耗费的资源价值，而不是与生产无直接关系的支出。企业将它们计入期间费用，是希望通过改进相关作业以消除这些耗费。另外，作业观念下成本项目是按作业类别设置的。这种成本和期间费用的重新界定，是对管理内涵深层次认识的体现，有助于考核企业的管理效益，同时也完善了产品的成本概念。
        5.降低成本的主观动因，完善责任会计在产品成本的形成中，除了受产量、作业量等一些客观因素的驱动外，还会受人为主观因素的驱动。比如，职工的成本管理意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，使用更为合理的分配基础，易于区分责任，减少成本的主观动因。同时ABC法还特别强调产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离和质量检测时间等非财务变量，因为它们与产品实际成本耗费也有极强的相关性。
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