浅析企业实施全面预算管理问题

　　【摘 要】本文分析了我国企业实施全面预算管理的问题，并且对于当前我国企业实施全面预算管理所存在的一些问题进行分析，对预算编制，预算执行环节以及预算的考核与监督控制环节做了探讨。针对这些问题，提出改进意见，以提高中国企业集团全面预算管理水平，从而改进和完善全面预算管理体系，进而提高企业整体管理水平。
　　【关键词】全面预算 企业 全面预算管理
　　
　　从上世纪二十年代麦金西在《预算管理》一书中正式提出“预算管理”开始，全面预算管理理论经过几十年的发展己经日臻完善。全面预算管理在我国企业的应用比较晚，还处于起步阶段。国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范》中明确规定“建立全面预算管理制度”。随着我国市场经济体制的逐步建立，虽然有不少国有和民营企业都推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是也有相当一部分企业从实施的情况来看实施的效果并不理想，还存在一些误区和问题，导致预算管理效果不尽如人意，有的甚至形同虚设。究其原因主要是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。
　　
　　一、我国全面预算管理实践中存在问题分析
　　
　　（一）在预算编制中存在的问题
　　实行全面预算管理的主要目的是为了控制企业关键经营指标，即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础上，为资产重组提供基础和手段，如集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等。随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也在不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，只能基本满足企业的实际需要，以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异，尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。预算编制的方法选择不当，会导致预算管理的效能低下问题。预算编制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。理论上讲，三种预算编制程序分别适用不同的企业环境和管理风格。小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率；大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下而上式，它有利于保证预算的可行性，并且有利于预算的贯彻、实施。
　　（二）预算执行环节存在的问题
　　有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1－5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。在预算执行过程中，容易出现的目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。
　　（三）预算的考核与监督控制环节存在的问题
　　预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的，对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。它是一种事中控制，是实现全面预算过程控制的重要环节。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象要包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评是本期预算的终点和下期预算的起点，它往往涉及企业整体效益评价及各责任单位之间的利益分配问题。在预算考核阶段，可能会存在预算目标自身不明确，或者预算目标离实际所能达到的目标差距太大的问题，而造成预算的考核失去意义。
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二、提高中国企业集团全面预算管理水平的策略
　　
　　（一）完善预算管理组织机构，合理划分管理权限
　　预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。
　　（二）加强预算编制阶段的工作
　　预算编制作为预算管理的基础，不仅工作繁杂，牵涉企业的方方面面，而且在具体实施中存在很多的困难，为了使所编制的预算符合企业自身要求，应加强以下几方面的工作：
　　1.在预算内容的选择方面
　　对于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算。对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。
　　2.在编制方法的选择方面
　　全面预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。一般而言，对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业(如处于初创期或成长期的企业)，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。
　　（三）严格执行，有效控制
　　企业预算管理的关键在于严格执行与有效控制。如果企业制定的预算不能按要求严格执行，所编制的预算就只能是一些空洞的数字和表格，预算工作也只是流于形式，没有任何实际意义。预算控制人格化逐层落实，各项预算指标下达后，各事业部和职能部还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人。
　　（四）全面考核与合理评价
　　进行预算考核时，将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。同时各企业应根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段。
　　
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综上所述，企业的全面预算管理是一项复杂的系统工程，研究和建立全面预算管理体系是现代企业管理的需要，同时也是每个业务人员的责任。随着不断的探索与改进，全面预算管理体系也会更加完善，真正为企业带来效益，发挥作用，促进企业的发展。
　　
　　参考文献：
　　[1]财政部企业司编.企业全面预算管理理论与案例.经济科学出版社.
　　[2]中国会计学会.管理会计应用与发展的典型案例研究.经济科学出版社.
　　[3]王斌.企业预算管理理论框架.经济科学出版社.
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