扁平化 民营企业应慎行

摘要：企业所处的内外环境影响企业组织结构。许多外国企业和我国一些大型企业为适应环境调整组织结构，进行组织结构扁平化，取得良好成效。我国民营企业也跃跃欲试。由于我国民营企业有其自身的特点，在学习他人经验进行组织结构调整时，应慎用扁平化。民营企业当前的发展阶段、人力资源状况等多方面的因素决定，扁平化并非是适合其发展的最优选择。
关键词：扁平化  组织灵活性  决策点  管理信息系统
        0 引言
        企业组织结构决定企业功能。企业为了适应环境求得生存，压缩管理成本，提高管理效率，增强企业灵活性，从而不断进行组织结构变革。言组织管理，必言组织扁平化，似已成为一种潮流。美国GE前总裁杰克·韦尔奇经常作这样生动的形容：“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣。”杰克·韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的10个管理层变成今天3到4个管理层，通用电气可谓是扁平化改造的典范。通用电气的这个典范成为新一代组织管理者的圣经，我国许多企业也是这一潮流的积极追随者。随着一些大型企业改组成功，我国一些民营企业也按捺不住，跃跃欲试。
        当前我国民营企业虽以很快的速度发展，但相比之下，总体规模偏小，管理集权化严重，经营管理模式落后。这些因素的存在使我们不得不思考，我国民营企业真的适合进行扁平化吗？外国企业管理中的这一新枝，真的适合嫁接到我国民营企业上？
        1 扁平化曾造就过许多成功企业
        在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织结构变革：波契（Boych）主持的“战略事业单位”的变革和琼斯（Jones）主持的“超事业部制”变革。前者注重放权，后者注重集权，形成相互制衡的局面，使通用电气出现明显的官僚化倾向。为此，韦尔奇进行组织结构的扁平化。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和利润额方面创了记录。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同期的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了通用组织管理经验在商界的经典。
        诸多论者认为，扁平型组织结构由于中间层次少，上下信息传输快，利于组织较快地根据环境变化作出反映。其他一些大型企业积极效仿通用公司，如：美国国际商用机器公司（IBM）、格兰仕公司等纷纷效仿通用公司，削减中间管理层，加大管理幅度，从而提高了管理效率。
        2 扁平化运用不慎将导致严重后果
        在“扁平化”已经成为新一代管理层的时尚与偏好的大潮下，经典管理理论的有效的管理幅度、适当的管理层次等似乎已成为明日黄花。然而，扁平化真的如此有效、如此神奇？真的能让所有效率低下的企业实现飞跃式发展？
        客观上，扁平化的运用的确使一些大型企业的发展如虎添翼，但这并不能说明它对所有企业都百利无害。扁平化后，过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。尤其对我国民营企业而言，如过多采用扁平化，这些弊端将更加凸显。在组织变革中，民营企业应将企业战略、企业发展阶段以及自身的人力资源状况等因素纳入通盘考虑。个人认为实施“扁平化”应遵循下列原则：
        2.1 扁平化结构要服从企业战略 美国哈佛商学院钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究得出一个著名的结论：组织结构必须支持、服从企业战略。企业规模加速扩大是企业进行组织变革的前提条件。企业实施某一战略的时候，不同形式的组织结构有着不同的效率。若我国民营企业仅因经营管理效率低下，而无视当前的企业战略和目标，为压缩成本而压缩，从而断定进行组织结构扁平化的必要性，那无异于缘木求鱼，最终还可能适得其反。
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        2.2 扁平化结构要与企业发展阶段相匹配 企业的发展一般分为数量扩大、地域扩散、纵向一体化和多种战略四大阶段。就现状来看，当前我国民营企业规模普遍偏小，总体经济实力不强，多数处于企业发展的前三阶段，即在不断“做大”的阶段。因此，此时民营企业进行扁平化策略未免有些操之过早，甚至会制约自身实力的发展壮大。
        2.3 扁平化应考虑到企业的人力资源状况 扁平化是针对企业机构臃肿、人员冗余、管理成本高而效率低下开出的“药方”。企业扁平化后，管理幅度大大提高，来自下属的信息量成倍增加，使上级应接不暇，甚至导致超负荷工作的情况；同时，上级难以对每个下属进行有效的指导监督，下属的培养和提升空间受限，企业上下级成员均面临严峻考验。因此，进行组织结构变革，务必考虑企业人员总体素质水平。
        就当前而言，我国民营企业在人力资源管理理念方面，一般坚持“使用 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一”的原则，秉承“人才是‘蜡烛’”的理念，忽视对人才的投资与管理，最终出现“招不到人、用不好人、留不住人”的局面。进行扁平化之后，每个主管有了更多的下属，而每个下属受到上级的指导和培养的机会却大大减少，提升空间也就大大缩小，这样必然出现上层管理乏力，下属企业忠诚度下降，从而企业发展。
        3 民营企业提高管理水平有新招
        在组织管理理论中，有一个普遍的观点认为：管理层次越多，组织的灵活性越差，效率也就越低。通用电气组织管理史上的“战略事业制”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气的组织灵活性却大幅提高，产生了巨大的效益。由此可见，那个普遍观点是组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的联系，与组织灵活性有必然联系的是组织结构里的“决策点”，它取决于信息要传递多少层才能做出决策。从通用电气的组织管理的持续成功中可见，改善组织灵活性的有效手段并不在于组织结构的扁平化，而是给予每一层级人员充分的自主权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离，从而取得了成功。
        因此，笔者认为，我国民营企业要增强企业灵活性，提高管理效率，就要在缩短“决策点”与信息源之间的距离上作文章。在信息化一浪高过一浪的客观背景下，建立企业管理信息系统，以技术支持管理，以技术促进管理，方为明智之举。信息系统向企业各类管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能，使企业的管理决策工作不再局限于少数专门人员或高层人员，许多不同职能、不同技能的各类管理与技术人员都参与了决策工作。这使得企业决策权力向下层转移并逐步分散化，打破了民营企业集权化严重的局面，增强了民主性，同时缩短了“决策点”与信息源之间的距离，提高了企业的经营管理效率。
        组织结构的变革关系到一个企业的生死存亡、兴衰成败。组织变革要抓准“病”因，对“症”下药。何种组织结构最适合某企业，关键要看它所处的宏观环境和自身的特点，并非所有效率低下的企业都需要进行扁平化。因此，扁平化，并非企业管理成功的代名词，并非组织结构变革的必由之路，我国民营企业进行组织变革应慎用扁平化。
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