企业战略预算管理及其有效实施的思考

摘要：实施战略预算管理是企业管理需要迫切考虑的一个重要问题。
关键词：企业  战略预算  实施
        0 引言
        预算是一种系统的方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保企业战略目标的最终实现。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为以及资源浪费等后果。显然，将预算与战略相联系，实施战略预算管理是企业管理需要迫切考虑的一个重要问题，本文即对此做出初步的分析。
        1 战略预算管理问题的提出
        全面预算管理是企业内部管理的一种主要方法，它通过确定预算和预算目标，编制包括资本、筹资、财务和责任预算在内的一系列预算，并对其进行监督和调整，事后进行预算考评的过程，来达到预算管理的目的。
        全面预算管理从理论上讲是战略管理的重要工具，是连接市场活动与企业内部经营活动、沟通企业战略与企业日常经营活动的重要桥梁。而且不可否认的是，预算管理对于加强我国企业管理、提高企业经营效益也确实起到了积极作用。但是从整体上看，预算管理实施效果在我国并不十分理想，还存在许多问题。主要体现在：一方面，企业在推行全面预算管理时缺乏明确的战略指导，在没有战略指导的前提下进行预算管理，年度预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响与作用，很容易出现目标置换问题，即责任部门预算目标取代企业总体目标和部门局部效益的提高，从而忽略了企业的总体目标。另一方面，全面预算管理系统自身缺陷也是造成预算管理效果不理想的一个重要原因，传统全面预算管理过分强调财务指标重要性，而忽视作为企业长期价值驱动因素的非财务指标，比如顾客满意度、技术领先等指标的重要性；过分强调财务资本对维系企业生存与发展的作用，忽视人力资本、顾客资本等非财务资本对获取企业核心竞争力及长期经营业绩的影响；过分强调企业内部因素重要性，忽视外部因素影响，其结果必然导致预算目标与企业战略严重脱钩，极易诱使企业过分追求短期经营效益而忽视长期经营效益，进而违背预算管理的本意。
        企业战略预算管理正是企业为了谋求长期、相对平稳的发展，从企业整体利益出发，确立企业任务与经营目标，并就企业内外部资源利用、产品投资组合、增长机会选择、生长环境适应及不断提高投资收益率、市场占有率、销售增长率等问题进行谋划和决策，然后依靠企业内部力量将这些谋划和决策付诸实施的动态决策过程。显然，要改变目前预算管理的不足，惟有考虑战略问题，实施战略预算管理。
        2 战略预算管理的特征
        战略预算管理在某种程度上强化了全面预算管理已包含的某些特征，但更具有一些区别于全面预算管理的特征，这也正是我们引入战略预算管理的理由所在。战略预算管理的特征主要表现为：
        2.1 战略预算管理是外向性的预算管理。战略预算管理的着眼点是外部环境，要求将价值链分析融入预算管理中，对与预算编制与控制相关的研究开发、设计、生产、销售、配送、售后服务等各价值链环节进行分析，即把企业预算管理纳入整个市场环境中予以全面考察。这一点在目前国内的企业预算实务方面比较欠缺。虽然大部分企业已经认同全面预算应以市场为基础编制，但在实际编制预算时仍主要以生产为导向，在此基础上做出的生产与销售决策的合理性和正确性就受到很大限制。
        2.2 战略预算管理是全局性的预算管理。战略预算管理以企业全局为对象，要求企业预算根据总体发展战略来制定。就目前我国企业现状来看，企业普遍编制生产、销售和费用预算，但一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计损益表等，重经营预算、轻财务预算现象还很广泛。这种偏重日常生产经营活动的预算编制与控制，一方面，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划；另一方面，也说明企业整体、系统、战略的思考意识不强，对企业长远的财务状况、盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这必然导致全面预算的职能不能充分、有效地发挥。
        2.3 战略预算管理是长期性的预算管理。战略预算管理首先立足于企业长远的战略目标，以长期预算指导、约束短期预算，规定短期预算的方向及近期应达到的阶段性目标。长期预算主要是一种战略性管理，短期预算主要是一种战术性管理，在这二者当中，应始终以战略性的长期预算为指导。而我国企业往往把年度预算作为主要管理基础，对长期预算显得较薄弱，此外，随意改动预算指标的情况也时有发生。这种做法表明这类企业不仅缺乏对长期预算的应有重视，而且也人为割裂了长期预算与短期预算之间的内在联系。
        2.4 战略预算管理是动态性的预算管理。首先，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应，在环境发生变化时还要相应做出调整。处于初创期、发展期、成熟期或衰落期不同发展阶段的企业，必然要采取不同的战略方针，并要根据市场环境及企业本身实力变化相应地做出调整。所以，企业战略不是既定不变而是经常变化。这就要求企业随着战略的变化而及时调整经营管理活动。战略预算管理可以更准确及时地反映企业战略方针，通过多种指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。其次，战略预算管理是按月或按季进行滚动性编制，并不是静态的过程，并且可以根据企业发展的实际情况编制临时预算或项目预算。因此，与传统全面预算管理相比，战略全面预算管理更具有动态控制特征。
        3 战略预算管理的有效实施
        战略预算管理实施包括战略预算目标制订、战略预算编制、战略预算执行与控制、预算完成情况报告与分析以及对预算完成情况进行评价和考核等过程。
        3.1 战略预算目标制订 战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分。战略预算目标是各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是各竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系。
        战略预算目标按管理层次，可以划分为企业整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标；从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般有企业总体预算目标和战略业务单位及重要职能单位的预算目标。而年度预算目标则依据中长期战略预算目标结合本期工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性较多，而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值，而年度内可预测性较强，年度、季度、月度预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能地小一些。
        3.2 战略预算编制 战略预算编制主要表现在预算编制方式和编制方法改进方面。
        战略预算编制是在战略预算目标确定及分解的基础上进行。由于采用上下结合方式并采用网络化预算管理方式，每个预算责任层次都可以按上级下发的预算样表提出或修改自身的预算草案，而且通过设定预算上报公式，比如设定不同数值的奖励系数和惩罚系数作为对下级单位上报预算数准确与否的奖励或惩罚，会促使预算人员提出最符合实际情况的预算目标，从而可以有效避免传统预算管理下因上下左右之间无休止的讨价还价而带来的管理效率缺失问题和预算编制准确率差的问题。
        在预算编制方法的改进上，使企业可以根据不同的预算项目采用各种先进的预算编制方法，比如可以来用滚动预算将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以极大地提高预算编制的准确性，增强预算规划和指导功能。此外，对于企业业务采用弹性预算，可以更好地进行预算分析和分清预算责任，等等。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />        3.3 战略预算执行与控制
        3.3.1 宣传与沟通。通过企业内部报刊、宣传手册、局域网及领导宣讲、内部培训等方式，把企业的愿景、使命、战略目标及平衡计分卡、战略预算等传达给员工，使每位员工能清楚企业战略目标，同时也了解自己对企业战略实现能够做出的贡献，自己的行为会怎样影响企业战略的实现。这不仅能使员工了解企业未来的发展方向和将采取的措施，能更加具有战略意识，而且有助于企业各项战略的实施。
        3.3.2 将企业平衡计分卡、预算细分为部门、小组和员工平衡计分卡，将企业战略目标细分为部门、小组和员工目标，将组织、部门、个人的目标联系起来，把组织战略逐层分解最终落实到员工，使低层次目标能体现高层次目标，这样就能形成人人关心企业战略目标的局面。此外，建立互相关联的各层计分卡，将所有高层计分卡通过指标与低层计分卡联系起来。比如，部门计分卡中资本利润率指标的完成，不仅受车间小组成本效率指标的影响，又受营销小组的销售利润指标、订单完成指标的制约，而销售利润指标、订单完成指标又与营销人员个人计分卡中客户保持率、客户满意度、目标客户销售量等指标相关。
        3.3.3 设立企业绩效考核制度。绩效考核是企业目标得以实现的保障。根据行为理论，激励具有行为导向，通过建立统一、公平的绩效考核制度，不仅有助于员工对企业战略的关心，而且有助于提高员工积极性。绩效考核指标的设立必须是以战略为导向，必须通过对战略目标的层层具有因果关系的分解，才能促使企业战略目标实现。
        3.3.4 对预算执行过程进行控制　①战略预算应作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算通过滚动预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保战略目标的实现。②建立健全各项管理制度，包括预算管理制度、授权审批制度、资金管理制度等，并完善对文件、资料、凭证的记录。严格按各项管理制度进行执行，对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。③跟踪预算执行情况，对预算执行中可能出现的问题及时提出预警，包括预算指标设立的合理性，预算能否体现企业的战略意图，预算执行过程中存在的问题，员工对预算的了解程度，预算管理中出现的意外情况等，对此必须加以严密注意。
        3.4 战略预算报告、分析、评价与考核
        3.4.1 应建立月度和季度预算报告制度。月度预算主要对企业的生产经营性预算管理的完成情和对月度的重大的战略性事项进行报告，季度报告需要对企业的战略执行情况进行报告。预算报告主要对预算执行进度、差异及其对企业目标实现的影响等信息进行反馈，并及时向企业各预算单位、预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会进行报告，作为企业和各管理层进行下一步决策的参考。
        3.4.2 应要求各预算执行单位定期报告预算执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业管理部门以及预算委员会应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
        3.4.3 对于季度预算报告，应对企业战略执行和完成情况进行报告。企业高层管理人员就对报告中出现的与预定目标的差异或重大的变动进行分析，包括对企业内外环境的分析，企业战略的合理性分析，战略执行情况分析、战略行动方案分析，一旦出现与企业战略假设存在较大差异时，必须采取相应措施，确保战略目标实现。企业不仅关注差异发生的原因，更重要的是关注其对未来的影响，关注需要采取什么样的措施和行动才能弥补差距，确保企业未来一定时期目标的实现。
        3.4.4 战略预算评价包括对企业预算完成情况和对责任部门、责任人员预算完成情况的评价两个方面。
        3.4.4.1 对企业预算完成情况的评价。这主要是对企业实际业绩完成情况与预算、上年、企业的战略目标、竞争对手、行业领先者业绩等进行比较，寻找差距，发现企业的优势与劣势，并对内外环境进行分析，分析存在的机遇和威胁。通过分析，寻找预算完成好坏的原因。
        预算评价不仅为企业的业绩完成情况提供了依据，同时也是企业制定下一轮战略目标和战略的基础。
        3.4.4.2 对部门和个人预算完成情况的评价。这不仅为部门和员工的工作好坏情况提供了依据，同时也为员工的奖励提供了依据。对部门(员工)评价不仅包括财务指标评价，而且还包括平衡计分卡其他三个层面指标的评价，甚至可以包括内部或外部标杆评价。通过评价可以找寻出员工或部门工作中存在的优点与问题，对于明显的优点，则可以在部门或企业范围内推广学习，对于缺点则通过培训、工作改善等方式不断加以改进。
        3.4.5 战略预算考核。战略预算管理其业绩考核针对不同层次的管理人员，其考核重点应有所不同。由于高层决策者掌控着企业的发展方向，故对其应侧重考核其战略预算目标的可执行度、完成进度以及对企业现有和潜在的影响；对中层管理人员和主要的利润实现部门，主要考核其对不可控事件的反应速度；对基层管理人员和组织主要考核预算执行精度。
        在对业绩的考核中，财务指标有着重要的作用，速动比率、销售净利率和存货周转率等财务指标在衡量一个企业的变现能力、赢利能力和资产利用率等方面有很大的参考价值。但同时也不可避免地存在为了自身利益或某些特定目的而人为做假造成信息失真的问题，因而在考虑财务指标的同时，还应考虑非财务指标，对企业业绩进行全面考核。比如为了检验产品质量，可以建立质量评价指标；为了调查顾客满意度，可以建立顾客评价指标，因为顾客是产品最终的使用者，他们最具有发言权；另外还可以建立专家评价指标等。
        战略预算考核的主要目的是对部门或个人进行激励。依据企业绩效考核制度和部门(员工)业绩完成情况，分别进行奖励。通过激励能形成强化作用，对于完成情况好的部门(员工)可以促使其更具积极性；对于完成不好的则激励他们不断努力，并向完成好的部门(员工)学习，为以后更好地完成业绩提供动力。通过激励不仅可以促使企业目标的实现，而且还可以提升企业员工的技能。
        4 结论
        战略预算管理对于企业管理具有重要作用，企业应依照自己的规模、业务范围、组织形式等具体情况，为战略预算管理的各个过程寻求更为有效的实施途径，充分发挥这一企业管理手段的作用。
参考文献：
[1]汪家常，韩伟伟：“战略预算管理问题研究”，《管理世界》.2002年第5期.
[2]肖凯：“基于战略的预算管理初探”.《时代经贸》.2007年第10期.
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