价值创新战略之于企业成长

　　摘要:随着经济快速发展,企业内外环境激烈变动,顾客需求持续变化,市场竞争日趋激烈,企业要想获取持续的竞争优势就必须进行正确的战略选择,切实为顾客创造超越竞争对手的优异价值。欧洲工商管理学院的两位教授 W•詹金和雷尼•莫博涅对全球30多家公司的研究表明,大多数持续成长的企业实施了与其它企业不同的战略——价值创新战略,而不是传统的竞争战略。
　　关键词:价值创新;企业成长;启示;实施途径
　　
　　一、价值创新战略原理及启示
　　
　　(一)价值创新战略原理
　　传统竞争战略理论认为:产业选择和产业中企业的地位是决定企业竞争力的关键因素,为此,企业需通过构建有别于竞争对手的行业地位,赢得有限的资源,树立竞争优势。然而,这种以竞争为核心的战略在谋划如何击败竞争对手时,企业往往要付出重大的代价。由于不能通过创造新的需求而扩大现存市场,一个企业市场份额减少才有可能使其他同行企业市场份额增加。企业注重对市场份额的争夺,必然视竞争对手的存在为威胁,而对竞争对手的过分关注往往使得企业会忽视对顾客需求和市场结构变化的分析,而疏于创造成长的机会。与此同时,行业内竞争者大量存在又高度趋同,竞争日趋激烈使得各企业市场份额普遍呈萎缩趋势,发展空间受到严重遏制。所以企业需采用超越竞争战略的新思维,通过刺激需求方扩大现存市场,为企业创造更大的发展空间,而价值创新是刺激市场需求的一种有效方法。
　　价值创新即是基于顾客需求,通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。价值创新的原理如图1所示。
　　图1中直线OL为顾客价值线,OL线右下部分为价值创新区域,而左上部分则为减损区域。虚线圆圈表示企业所处战略集团内各企业的产品及服务的顾客价值区。在这个区域内,各企业的产品或服务具有相似的顾客价值,因而在顾客争夺上有较大的竞争强度与烈度;在此区域内,竞争导向战略分析的基点是竞争性的:基于现有顾客及资源状况,企业考虑如何比竞争对手做得更好。在这种分析思路指导下,企业常采用成本领先、差异化及聚焦竞争策略。竞争常导致如前所述的结果。而价值创新则通过对顾客价值的重大改进而使产品及服务脱离原竞争区域。
　
　　它一般通过以下途径: 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一,改进产品及服务的认知利益,脱离原竞争区域;第二,降低产品或服务的认知价格,脱离原竞争区域;第三,降低认知价格,提高认知利益,脱离原竞争区域。在实际中,常综合运用上述三种方法使企业产品或服务所代表的顾客价值得到创新。如图1所示,A点表示:保持顾客的认知价格而提高其认知利益;B点,降低其认知价格,提高其认知利益;C点,增加认知价格及利益,但利益增加比认知价格增加高很多。
　　从图1可见,价值创新的结果表现出两大显著特点——脱离原竞争区域、顾客价值得到重大改进。由此所带来的最大好处是企业不再关心如何打败竞争对手,而是采用超竞争战略,使竞争对手在满足、引导顾客需求上落后,最终使其竞争对手不再是其竞争对手。价值创新可使那些一直致力于此的企业站在一个崭新的战略高度,并造就不可模仿的核心竞争力。
　　(二)价值创新战略对企业成长的启示
　　企业通过价值创新,努力创造一块过去没有的“蛋糕”并占有它,有助于在激烈的市场竞争中获取持续的竞争优势。价值创新的实质就是为顾客提供更具价值的产品或服务,这就要求企业必须改变传统的竞争战略逻辑,将经营战略主导逻辑转移到价值创新上来。传统竞争战略逻辑与价值创新逻辑的比较见表1。无论是在产业假设、战略重心、顾客,还是在资源状况、产品与服务等方面,价值创新战略都能给予企业成长许多有益的启示:
　　
　　1.产业假设是可以改变的。传统竞争战略认为,产业环境是给定的,企业只能在现有产业环境条件下去寻找、发现和占领企业的生存与发展空间。价值创新战略则要求企业发挥组织自身对外部环境的能动作用,分析和研究顾客的需求和偏好及其变化趋势,不断地探索新的方法以满足顾客的现实或潜在需求,突破产业现有条件的限制,实现价值飞跃。海尔在我国洗衣机市场已经饱和的情况下,发现了顾客对洗涤小件衣物的潜在需求,开发出海尔“小神童”洗衣机。从而通过价值创新改变了既定的产业条件,提升了企业整体价值。
　　2.顾客才是真正的战略重点。传统竞争战略以竞争对手作为战略的出发点,将重点放在战胜竞争对手以构筑竞争优势上,这必然导致企业间为争夺有限的市场份额而恶性竞争。而价值创新战略则要求企业将战略重点放在顾客上。它不专注于如何去击败竞争对手,而关注于如何向现实市场提供全新的、优越的顾客价值,通过为顾客提供一个价值飞跃来达到成为市场领先者的目的。
　　3.企业更需关注顾客需求的共性。传统竞争战略强调顾客的需求差异,通过不断的市场细分和提供更多的产品系列以满足不同顾客的特殊需求。价值创新战略则关注顾客需求的共同价值,力图明了是什么价值把顾客联结起来的,而在一定程度上忽略顾客需求的差异性,其目标是赢得绝大多数顾客,在关键价值要素上取得突破。
　　4.企业现有资源条件的约束是可以突破的。传统竞争战略强调企业应该在现有资源条件下致力于获得竞争优势,促进企业的生存与发展。价值创新则要求企业在评价市场机会时不要受原有思维定式和资源条件的制约,而要以市场新进入者的身份来观察顾客需求和偏好的特点及其变化趋势,以获得更加客观准确的顾客信息,及时果断地采取相应的价值创新行动,以杠杆方式运用企业现有资源。
　　5.产品或服务以顾客需求为基础,而非产业边界决定。传统竞争战略认为产业边界决定了一个企业提供的产品与服务。价值创新要求企业不应把视野局限于本产业所明确界定的产品或服务的范围之内,适当时可以使企业业务跨越产业边界。因为价值创新关注的是企业能否满足顾客的价值需求,所提供的产品或服务能否满足顾客需求或解决顾客面临的主要问题。
　　
　　
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二、价值创新的实施途径——创造新价值曲线
　　
　　企业如何将其价值创新战略具体化为可操作的营销策略呢?这需要企业对其价值曲线进行重新设计,创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑,行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状,竞争者只是力图提高自己的价值水平。而基于价值创新逻辑的企业则完全不同,他们从战略的高度思考以下四个基本问题(见图2)。大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平,以创造出一种更为优越的价值曲线。
　
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第一个问题迫使企业重新考虑现在为之竞争的那些因素是否真能给顾客带来价值?这些因素通常被认为是理所当然的,但随着环境变化,其中有些因素也许已根本没有价值甚至会带来负面价值。第二个问题有助于企业发现那些事实上很重要但一直被忽略的因素。第三个问题迫使企业考虑在追赶或打败竞争对手过程中,哪些因素强调得过了头?第四个问题有助于企业打破行业边界,为顾客发现全新的价值源泉。考虑了这四个基本问题之后,企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合,创造新的价值曲线,实现价值创新。具体实施可采取如下的步骤: 步骤1:审视现有战略逻辑,检验一系列隐含假设,用价值创新逻辑重新评价重要的战略要素。
　　步骤2:对本行业的主要产品进行价值分解,即明确产品的各项价值要素。价值要素具体包括实物产品的功能特性和其它影响顾客价值的相关因素,如服务和价格等。

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　　步骤3:分析、估计各价值要素的相对强度。价值要素的相对强度用要素强度向量表示:T=[t₁,t₂,……,t_n]。
　　价格的相对强度(tp)单独列出。ti表示第i个价值要素的相对强度,ti取值范围0-4。各值意义如下:0-产品没有提供该要素;1-弱;2-较弱;3-较强;4-强。
　　步骤4:调查、判断顾客对产品各价值要素的重视程度。顾客对价值要素的偏好以顾客偏好向量表示:
　　p=[w₁,w₂,……,w_n]
　　w_i是顾客对第i个价值要素的偏好程度。W_i的正负表明了顾客对该价值要素的好恶态度。价格的权重表示为(w_p)。
　　步骤5:分析现有产品的价值要素的强度与其在顾客偏好向量中的权重是否匹配。从理论上讲,增加正价值要素强度,减弱负价值要素强度,都会使顾客对产品的认知价值Vp的值增大,但这往往会伴随着成本增加使产品价格上升不利于竞争。更为合理的方法是,对顾客不甚重视,而在产品成本中占有较大比重的价值要素予以去除或降低标准,提高顾客重视的价值要素的标准,并努力创造出新的价值要素。
　　步骤6:表示和评价价值创新。价值创新的结果可以用价值曲线的变化来显示。价值曲线的纵轴是一系列价值要素,横轴是这些价值要素的相对强度。举例如下:
　　假设行业中存在两种差异化产品B₁,B₂。产品的价值要素经分解后有b₁,b₂,b₃,b₄,b₅以及价格p。
　　B₁的要素强度向量T₁=[2,0,3,3,2] ,价格要素强度t_1p=2;
　　B₂的要素强度向量T₂=[3,0,1,4,3] ,价格要素强度t_2p=4;
　　企业通过市场调查,得出大多数顾客的偏好向量:P=[0.1,0.2,-0.2,0.2,0.4];
　　价格要素的权重w_p=-0.4。
　　依据步骤5的原则,企业对各种价值要素强度进行适度调整,推出了创新产品B′。B′的要素强度向量T′=[0,2,1,1,4],价格要素强度tp=2。
　　由此,可作出B₁,B₂,B′的价值曲线(见图3)。
　　
　　价值曲线仅反映了产品各价值要素的分布情况,单从价值曲线上观察,还无法判断产品竞争力的高低。产品价值的衡量来自于顾客的主观判断,顾客对产品的认知价值:
　　V_p=P•(T)T=∑w_i•t_i , (i从1~n)
　　B₁的V_1p=P•(T₁)^T=1,价格P₁=50;
　　B₂的V_2p=P•(T₂)^T=2.1,价格P₂=100;
　　B′的V′_p=p•(T′)T=2,价格P′=50。
　　通过价格-认知价值图(P-V_p图)我们可以来判断产品竞争力的强弱。P-V_p图中的价格是产品的真实价格而非相对强度。
　　由产品在P-V_p图中的位置,可以判断出其竞争力的大小。显然,单位价格获得的认知价值越大,其产品的竞争力越强。在图中,将原点与产品分布点相连,该射线的斜率越小,表明该产品越具有竞争优势。尽管如此,P-V_p图仍有所不足——没有考虑顾客对价格的重视和偏好程度。由价值的定义,我们可以把顾客对低价的要求也视为其价值需求。这样,就把认知价值V_p扩展为总体价值V_t。顾客的目标是使其消费行为的总体价值V_t最大化。顾客对价格的偏好权重W_p显然应该是负值,因为顾客支付一定的价格, 就意味着他将放弃用该价格购买其它一些产品而带来的价值满足,因此,产品的价格要素反映了消费行为的机会成本。容易推断,W_p是顾客收入、替代品价格、互补品价格的函数。
　　V_t=V_p+W_p•t_p
　　我们可以根据Vt值的大小来判断产品对顾客的真实吸引力。
　　B₁的V_1t=V_1p+ W_p•t_1p=1-0.4•2=0•2
　　B₂的V_2t=V_2p+ W_p•t_2p=2.1-0.4•4=0.5
　　B′的V′_t =V′_p+W_p•t′_p =2-0.4•2=1.2
　　
　　由价值曲线可以看出,原有产品中B₁质量、性能较好,但价格也比B₂高1倍。B₁与B₂的差异是它们针对不同的细分市场。如经市场调查发现细分市场中不同顾客的需求并无本质的差异,也就是说他们对产品关键价值要素的偏好程度是趋同的,那么价值创新便是现实可行的。观察大多数顾客的偏好向量,可以看到顾客对价值要素b₅以及价格是最为重视的,而对要素b₁不甚关心。价值创新者果断地去除了要素b₁,并大幅度降低了要素b4的标准,将资源重点投入到关键价值要素b₅的提高及价格的控制上。同时,还创造了原来所不曾有过的价值要素b₂,为顾客提供了新的价值。在P-V_p图上,可以发现B₁和B₂分布点几乎在同一射线上,这说明它们之间的竞争力并无大的区别。而B′所处的位置显示它优于原有的两种产品。最后,由总体价值的比较,我们可以得出结论,大多数顾客对产品的质量性能更为看重,所以B₂比较B₁更容易为市场所接受。创新产品B′在保证高质的前提下,大幅降低了价格,无疑它会成为市场的主导产品。
　　
　　三、实践案例:福美乐的创新价值曲线
　　
　　福美乐旅店是法国艾柯公司着手创立的,在创立之初,艾柯公司就摆脱了传统战略思维的限制,采用价值创新的战略思维提出了关于旅店的新概念。首先,艾柯公司列出旅店业中影响顾客价值的因素,如餐饮设施、建筑美感、通道、房间大小、接待员可得性、家具和愉悦感、床铺质量、卫生状况、房间安静程度以及价格等。然后从价值创新的角度分析这些因素中哪些是应该降低到行业水平之下的,哪些是应该提高到行业水平之上的,哪些是应该被消除的,以及哪些是应该被创造的。最后,艾柯公司认为入住旅店的顾客的最大价值莫过于能有一个安静、舒适、良好的睡眠。为此,艾柯公司将影响顾客价值的因素进行了重新组合,创造了新的价值曲线。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　公司把餐饮设施、建筑美感、通道、房间大小、接待员可得性以及家具和愉悦感等因素消除或降低到行业的水平之下,把某些服务降低到甚至比许多非星级旅店还少的程度,低于一星级酒店的水平。在具体操作上,公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点,接待员仅仅在旅客入住和结账高峰时段才会提供,其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间也很小,里面只有一张床和其他不加装饰的必需品,屋子里也没有镜橱和壁橱,只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。与此相反,在床铺质量、卫生状况和房间安静程度等顾客最看重的几个方面,艾柯公司将它们提高到超过一般二星级旅店的水平,而价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点而已。
　　福美乐旅店的价值曲线创新为艾柯公司带来了两个好处:一是在降低和消除了某些因素后,艾柯公司的成本大大降低,公司在每个房间的建造成本上平均可以节省一半的费用,在员工支出方面,其中占销售额的比重也从行业平均的25%-35%下降到20%-23%。二是公司可用节省下来的钱将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次,最大程度地满足了顾客。顾客也对艾柯的价值创新给予了回报,通过这种创新的价值曲线,艾柯公司不仅争取到了法国旅店顾客中的大部分,还吸引了新的顾客,使得它的市场份额超过了其他五个较大的竞争对手的总和。福美乐旅店的成功,正是艾柯公司偏离本行业传统的逻辑,创造新价值曲线,避免竞争,建立自己竞争优势的结果。
　　许多绩效卓越的企业像福美乐旅店一样,都有一条相对于行业内其他企业更加优越的价值曲线,他们通过剔除一些对顾客相对次要的产品或服务的特性,而增加一些对顾客更加有效的特点。这样,顾客的价值实现了最大化,而所支付的消费成本却增加很少。当然,企业创造出一条新的价值曲线后,其他企业的竞相模仿又会使得企业间价值曲线逐渐趋同,重新陷入同质化的局面,企业只有再次根据顾客现时的价值诉求点,设计产品和服务的价值曲线,重新赢得企业的竞争优势。也就是说价值曲线必须不断更新。
　　
　　四、结语
　　
　　波特的传统市场竞争理论一直被视为经典,但是,在血腥的市场竞争中,无论采取差异化、成本领先,还是聚焦战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。面对经济全球化与市场竞争的日趋激烈,企业采用超越竞争的价值创新战略,才是解决其生存和发展的必由之路,也是企业获取持续竞争优势的根本途径。价值创新作为一种全新的战略思维方式,它对产业假设、战略重心、顾客、资源状况、产品与服务等五方面的认知不同,企业目标从比竞争对手做得更好转向与竞争者无关(做不同的事)。通过对顾客价值构成要素的清除、降低或提高、创造,达到顾客价值创新的目的,继而创造出过去没有的“蛋糕”并占有它,使企业有足够的利润空间,同时潜在进入者又难以超越,从而达到竞争隔离的效果。
　　
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