关于施工企业组织变革的探讨

　　【论文关键词】　组织变革　环境分析　竞争挑战　组织结构　战略

　　【摘要】　当今世界组织必须进行变革以满足日益多样化顾客的需求,从而提升竞争能力,以获得持续成功。本文主要从四个方面对施工企业的组织变革进行了描述和探讨:①组织变革的必要性;②公司原有组织结构形态;③公司的组织变革;④公司组织变革后面临的问题。

　　一、组织变革的必要性

　　1·组织理论

　　根据美国组织理论专家理查德·L·达夫特的观点,组织的定义是(1)是社会实体; (2)有确定的目标; (3)有精心设计的结构和协调的活动性系统; (4)与外部环境相联系。我们不难看出组织结构在整个组织的重要性。

　　2·当前的挑战:总的来讲,组织面临的挑战有如下方面:

　　(1)全球竞争:每个公司无论大小,都面临本土上的国际性的竞争,同时也需要在国际市场上具有竞争力。施工企业也不例外,一方面要走出国门,参与国际竞争;另一方面,随着中国加入WTO,国际资本进入中国市场,又存在两个问题,一个是与国际资本建造理念和管理方法的对接,再一个是将与国际建造企业的直接竞争。

　　(2)雇员关系:像攀登职业阶梯式的工作方式已成为过去,管理者花费很多时间沿着横向而不是纵向的阶梯移动,因此得力的项目经理在扁平化的组织中变得更加重要。同时,必须寻找新的方法去激励工人(当然包括控制方法),提高必要的协作与信息沟通,并且指挥和控制他们的活动以达到目的。

　　(3)价值取向多样性以及伦理和社会责任:人员构成的多样化,由于家庭背景、教育背景包括年龄、种族、性别、民族甚至国籍越来越多样化,必然带来价值取向的多样化;施工企业的伦理和社会责任,比如施工期间夫妻分居及员工与家人的分离;都对施工企业的组织机构提出了新的挑战。

　　
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二、公司原有组织结构形态

　　作为国家首批石油化工工程施工总承包特级资质的企业, XX企业在石油化工施工行业中具有风向标作用,它的组织变革具有深刻的导向意义。公司原有组织机构如下图:

　　这里分公司A、B、C等是独立的经济实体、二级法人,项目对分公司负责。

　　三、公司的组织变革

　　1·顾客的多样化

　　一方面业主的投资行为越来越趋向于或成为“企业行为”,这一点变化是深刻的,尤其对以前的所谓“国有企业”更是堪称为颠覆式的变化。投资必须有效益,所以投资也更具理性。这给我们带来的的变化是——投标报价愈来愈低,项目利润日渐摊薄,工期越来越短,要求越来越高。

　　另一方面,随着经济的发展,投资方日益多样化。公司的服务对象也日渐拓宽,有国有的、私有的、合资的、股份的、国内的、国外的,服务内容也扩大为石油、化工、管道、造船等等。

　　2·竞争对手和潜在进入者的威胁目前化工石油施工企业的整体业态是一种“僧多粥少”的局面。业内竞争已趋白热化。企业管理者无不为市场资源问题煞费苦心。我们应该看到石化施工企业受到母公司“关照”在装备和技术上具有优势,而化工施工企业由于饱受“没娘的孩子”之苦已久而具有人工成本优势,市场统一后都对公司威胁极大。而地方施工企业和个体企业具有机构灵活、管理成本低或者在某方面具有技术专长的特点,蚕食的市场份额正在扩大。同时,随着中国市场的开放和国际资本的进入,国际建造企业已进入中国,他们出手就是成熟的EPC模式,攫取价值链上至高利润点。而国内打造EPC企业尚处于尝试探索阶段。

　　3·石油化工的生产业态:石油化工生产业态整体上向规模化、集约化发展。这使得生产装置规模越来越大,这要求公司必须整合整个控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源。而原有的组织结构模式很难满足需求。

　　4·由此可以看出施工企业组织变革的必然性。为满足多样化的需求,提高利润,提升竞争能力,这就要求公司缩短信息传输管道,加快决策速度,降低内部管理成本,整合公司资源以求得公司持续发展。信息业的发展尤其是互联网的普及,为基于上述目的的组织变革提供了可能性。
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　　四、变革后面临的问题

　　1·改革前原公司各职能部门工作大部分是事务性工作,更多的是各种报表的综合及指标的考核。改革后,职能部门必须完成由事务型向业务指导型的褪变。这种褪变的速度及彻底性将直接影响各项目的运行效率和质量。

　　2·管理跨度过宽。应该说管理跨度增大是扁平化管理的必然结果。但是什么样的跨度更合适呢?管理跨度过宽使得各职能部门管理过程中无法对各项目深入了解,造成失查,从而造成管理失当或失效。

　　3·项目运行的结构性矛盾:由于项目管理层和施工队之间的关系转变为纯粹的经济关系,为项目的施工组织带来很大的难度。项目和施工队之间陷入行政约束的真空和市场运行的不健全之间的尴尬。这与石油化工企业的特性有关,其专业性较强,培养一个熟练工人至少需要三年时间,由此劳动力社会依托相对较弱。同时,由于行业特点,公司施工大部分集中在四至十月,该阶段形成高峰,如下图。

　　在1~4, 10~12月是劳动力买方市场,市场关系可以解决项目管理层和施工队间的问题,在4-10月将形成劳动力卖方市场,市场失效,行政空白,这时矛盾最为突出,使项目管理难度较大。培育内部市场问题就是须解决的主要矛盾。从公司战略考虑,公司要成长为EPC企业,按价值链分析对作业层投入过大成本是不适宜的,我们不妨采取资源外取的方案,着力专业外包施工队伍的培育,加强对外包队伍在技术水平和企业文化的接口,对分包队伍在组织结构、资质信誉进行评估和规范。无疑,机构改革的初衷和设想是好的,原理上符合现代企业管理的潮流,改革出现问题也是正常的,关键在于如何正视问题,分析问题的症结所在,从而作出判断,从根本上解决问题。

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