赢在成本——微利时代的企业领先战略

　　 【摘要】 微利时代的到来,使企业之间的竞争越发激烈。竞争中企业如何保持长久的竞争优势,把握市场的主动权,是企业急需解决的问题之一。文章论述了成本领先战略的本质、层次、实施及应注意的问题。指出赢在成本,成本领先战略是企业必行之路。
　　 【关键词】 微利时代;竞争;成本领先
　　
　　随着社会的发展,竞争的加剧,中国市场环境正发生着翻天覆地的变化——微利时代来临了。哪里有市场,哪里就有竞争,这是难以改变的事实。那么,微利经济时代,企业如何把握竞争之道?如何制定有效的企业竞争战略,保持强大的持续经营能力?这是中国企业必须面对的课题。赢在成本,微利时代企业领先优势从成本领先战略开始。
　　
　　一、成本领先战略的本质涵义
　　
　　成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战略》(1985)中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质。
　　其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。
　　其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。
　　基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行:
　　1.保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
　　2.节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
　　3.全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。
　　4.全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。
　　
　　
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二、成本领先战略的层次划分
　　
　　成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。
　　(一)成本领先战略的最低要求是降低成本
　　以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求。
　　(二)成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
　　成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。
　　(三)成本领先战略的最低目标是增加企业利润
　　在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的利润。另外,成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。
　　(四)成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势
　　企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
　　
　　三、成本领先战略的实施
　　
　　(一)从规模中获利
　　按照迈克·波特的观点,企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力,或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力,或产生于随着一种活动的规模扩大,支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。要实施低成本战略,企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势:取得恰当的规模形式;通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模;在对规模敏感的活动中加强制定规模经济的政策;在对企业有利的地方利用规模经济的形式;重视企业拥有优势的形式所推动的价值活动。
　　(二)价值链分析与整合

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　实施成本领先战略,可以用价值链分析法,即运用系统方法来考察企业各项活动,从而找寻具有竞争优势的资源,运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动。
　　价值链分析有三个含义: 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;第二,每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;第三,不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
　　价值链整合,就是在价值链分析的基础上,进行系统优化。价值链内部的成本因素往往是相互联系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。通过整合再造价值链能够取得重大成本优势,源自两个机理: 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;第二,企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。
　　(三)重视流程再造
　　企业的流程,就是企业完成其业务获得利润的过程。在实施成本领先战略中,以流程再造的思路解决问题,必须登高望远,站在企业外面,先看看企业运作的流程哪些是关键,并使之尽量简洁有效,必须扬弃枝节,过程如果不合理,就应重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心,如果不是,将企业再造成围绕流程的新型企业。流程再造就是企业规模化以后,从组织过程出发,从战略上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代资讯科技手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
　　
　　四、成本领先战略应该注意的问题
　　
　　(一)削减成本为目标的策略不是成本领先战略
　　成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
　　纵观我国市场上经常爆发的价格战,更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择。比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降价等。为此,领会成本领先战略的实质,从战略角度建立企业持久的成本优势,应是广大企业经营管理者战略决策的关键之所在。
　　(二)实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本
　　最低
　　价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的,通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如,供应商产品的适当包装能减少搬运费用,较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料;成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本;产品成本的降低,会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。总之,价值链内部的联系,意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果。
　　(三)不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
　　企业除在某一时点上进行成本行为分析之外,还必须考虑:价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此,企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化,哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降,并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位,并保持原有成本优势地位的持久性。
　　
　　五、结束语
　　
　　竞争,从其特征上讲是充满活力、挑战和动态的。企业要保持长久的竞争优势,掌握市场主动权,就要树立先进的成本管理理念和先进的管理方式,挖掘降低成本的潜力。实施成本领先战略,取得成本领先优势,是微利时代企业领先战略的必行之路。
　　
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