关注企业现金流之对策探讨

摘要：多经企业通过资产重组，实现资源优化配置后，经营情况呈现良好发展态势，收入、利润指标逐年递增。但在企业增收创效的同时，往往也存在这样的事实，即企业在关注收入、利润是否完成既定目标时，恰恰忽略了现金在企业中的价值。后果是个别企业虽然获得高额利润，却因资金短缺影响企业之后的经营发展。
笔者从财务管理的角度对多经企业持续发展进行初步探讨，认为多经企业在不断寻求经济发展持续增、快速攀升的同时，应该将错位的目光重新聚焦在现金流上，这不仅仅增加了一份清醒与理性，更充分体现了现代财务管理的真正价值。
关键词：现金流  管理  对策
        1 现金流的重要性
        现金流对于企业，就像人体的血液一样，只有现金流充足且流动顺畅才可以使企业健康成长。若没有充足的现金企业就无法正常运转，更无法实现企业价值最大化。现金流量管理水平往往是企业存亡的决定要素，很多企业的营运危机也是源于现金流量管理的不善，因为现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。正如Dell公司董事长戴尔面对公司亏损时的反省之言：“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。戴尔新的营运理念不再是‘增长、增长、再增长’，取而代之的是‘现金流、获利性、增长’，依次发展”。 
        什么是现金流？从那里可以直观的看到现金流？企业因销售商品、提供劳务、出售固定资产、向银行借款等形成现金流入；因购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等形成现金流出。企业在生产经营过程中的现金流入、流出以及现金流入与流出之间的差额形成的现金净流量构成了现金流。这些现金流在企业的现金流量表中可以直接体现，现金流量表的主表分为了经营活动产生的现金流量，投资活动产生的现金流量，筹资活动产生的现金流量。在附表上也有间接的计算。
        2 多经企业现金管理现状
        近几年来，沈阳铁路局多经系统顺利实施了与站段脱钩、专业化重组等一系列改革，随着资源整合和大刀阔斧的进行分子公司合并，多经系统现已形成7+13的集团公司管理格局，即13个专业化集团公司和7个区域集团公司。企业主辅关系逐步明晰、投资管理基本理顺，市场经营实力有所增强，正在实现专业化、规模化、集约化经营。笔者所在的沈阳铁道物流公司属于铁路专业化公司，所属合并报表企业7个，其总体资金存量较好，但个别所属企业因区域条件、经营业务及发展规模的不同而造成资金存量参差不齐。
        通过对经营实际的分析，造成部分多经企业资金不足的原因主要有：①获取资金的形式比较单一，融资渠道不畅。②在应收债权的加笼上仍然力度不够，企业资金占用严重。近几年，由于交易资产的价格提高和规模加大，进一步加剧了资金紧张的状况；③为了达到收入、利润指标而盲目操作，不考虑对资金的影响。个别企业因追求表面的效益，占用了大量的流动资金，久而久之势必影响企业资金的周转，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本，导致企业经营实际状况被掩盖，影响了企业生产及销售的各项计划，无法实现既定的效益目标。
        3 对铁路多元经营企业现金流量管理的对策建议 
        目前我局多元经营企业的现金流量管理还处于较低的水平。现有的一系列资金管理办法，如大额资金联签制度等，仅仅是控制资金的流失，却不能从现金流量管理中获取更大的收益，因此，可以采取以下措施来提高多元经营企业的现金流量管理水平。
        3.1 培养和提高现金流量管理意识 特别是要培养管理层的现金流量管理意识。培养现金流量管理意识本身可能是比规定和推行某些现金流量管理的方法更基础的工作，现金流量管理意识要求每项现金流入和流出都有合理充分的理由，还要求企业提高收益和风险意识，保证企业资金良性循环。公司的领导层具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，企业的决策者必须具备足够的现金流量管理意识，企业中各个管理层次的员工也要树立现金流量意识观念，为保证企业现金流量管理水平的提高提供组织基础。在实际操作中，应要求各单位领导也如同财务人员继续教育一样，每年硬性要求其有一定学时的财务知识培训。
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        3.2 集中收付款管理 集中收付款管理是指企业将所有收付款业务的相关职能都统一到集团指定的组织机构进行统一的业务处理和管理。采用集中收付款管理可以对企业的应收款项、应付款项进行集中的管理，由原有的账户管理扩展到对营运资金的管理，管理者对企业的现金流有了更准确的信息和来源。最主要的作用就是可以解决集团企业内部的“三角债”问题，有效提高企业的资金使用效率。
        3.3 集中投融资管理 集中投融资管理，是指集团企业为持续保持合理的现金规模，由集团总部统一进行投融资管理，集团成员企业没有投资和融资的权限。集团总部以集团的名义对外进行融资活动，可以获得更多的银行授信支持和优惠的授信使用条件，能有效地降低集团整体的融资成本。同时集团企业的投资活动由集团专设的投资管理部门进行决策、实施和监督，避免了集团企业重复投资的现象。
        3.4 制定现金预算管理制度 对于企业管理者来说，有关资金运动的反馈信息是经营管理的重要资料。凡事预则立，不预则废。制定全面的工作计划与现金流量相衔接的资金预算必不可少。企业可通过预算达到计划资金、控制资金的目的。编制现金预算时，除了要反映即期内现金流入与现金流出的数额外，还要反映发生的时间，时间预算越准确，资金调度越从容，就越能有助于降低资金占用成本，提高资金的使用效率。同时在实践中，企业要制定灵敏的跟踪反馈制度，及时发现偏差并加以分析，适当的调整预算，做到“管而不死”。目前，多经企业已在本系统实行成本预算管理制度，对资金的预算编制流程正在探索完善中。
        3.5 确定最佳现金持有量 现金是流动性最强的资产，现金的管理除了做好日常收支，加速现金流转速度外，还需控制好现金的持有规模，即最佳现金持有量。现金持有量过少不能保证企业的正常支出，影响企业的信誉；而现金持有量过大又会增大机会成本，降低企业的利润率，两者都会对企业造成损失。因此，企业财务部门要掌握各部门对资金的日常需求量及资金的支付时间，来确定合理的现金余额，通过一定期间内现金的流入和流出来推断当前企业内部现金的一个存量，同样也可以根据未来可能的现金流入和流出量，并结合自身对于风险的偏好程度，以成本分析模式、存货模式或随机模式等来分析设定一个合理的现金余额。
        3.6 建立以现金流量管理为核心的管理信息系统 围绕“现金流量管理”这一核心，运用现代化的手段，建立企业资源规划的管理信息系统，必要时以企业财务信息化系统平台的建立为入手点，对整个企业的生产管理流程进行再造，将企业的信息流、物流、资金流、工作流等集成在一起，将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、业务开拓、决策支持等主动运营上来；使得管理者可以及时、准确地获得企业内外运营的各种财务、管理信息，这样无疑可以高屋建瓴地对企业的内外信息做出及时、准确地判断和控制，实现企业管理跨越式的发展，才能真正提高企业的核心竞争力。 
        3.7 把分析现金流作为是评价企业经营业绩的重要内容 现金流量表以现金的流入流出来反映企业在一定期间内因经营、投资和筹资等活动所发生的现金流量的动态信息，弥补了资产负债表信息量的不足，使企业管理者能够了解现金的来龙去脉，了解企业筹措现金、生成现金的能力。因此，分析现金流，关注现金流量表的编制和运用，也是评价企业和经营分析不可或缺的重要工具之一。
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        目前为止，部分多经企业现金流量表的编报和应用情况还并不十分理想，因为现金流量表的编制方法比较复杂，这里存在财务人员业务能力水平有限的原因，也存在企业对于现金流量表所揭示的信息未能给予充分重视和应用的问题。财务人员只有真正认识现金流量表的意义，通过熟练掌握并了解现金流量表的编制方法，才可以对现金流量表作进一步推广应用，才能对市场作出更有利经营的判断，才能为企业聚集资金，积累更多的财富。
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